Podniková kultúra sa vzťahuje na spoločné hodnoty, postoje, štandardy a viery, ktoré charakterizujú členov organizácie a definujú jej podstatu. Podniková kultúra je zakorenená v cieľoch, stratégiách, štruktúre a prístupoch organizácie k práci, zákazníkom, investorom a väčšej komunite. Preto je nevyhnutnou súčasťou konečného úspechu alebo neúspechu každého podniku. Úzko súvisiace pojmy, o ktorých sa pojednáva na inom mieste tohto zväzku, sú podniková etika (ktorá formálne vyjadruje hodnoty spoločnosti) a obraz spoločnosti (čo je verejné vnímanie podnikovej kultúry). Koncept je trochu komplexný, abstraktný a ťažko uchopiteľný. Dobrý spôsob, ako to definovať, je indirection. To robí Hagberg Consulting Group práve na svojej webovej stránke. HCG navrhuje päť otázok, ktoré sa pri zodpovedaní dostanú k podstate:
- Akými 10 slovami by ste opísali svoju spoločnosť?
- Čo je tu dôležité?
- Kto tu bude povýšený?
- Aké správanie je tu odmenené?
- Kto tu zapadá a kto nie?
Ako naznačujú tieto otázky, každá spoločnosť má svoju kultúru - ale nie všetky kultúry (alebo ich aspekty) pomáhajú spoločnosti dosiahnuť jej ciele. Otázky tiež naznačujú, že spoločnosti môžu mať „skutočnú kultúru“, ktorú je možné zistiť po zodpovedaní týchto otázok, a inú, ktorá môže znieť lepšie, ale nemusí byť pravá.
es wayne brady gay en la vida real
NÚDZOVÉ A CHARAKTERISTICKÉ VLASTNOSTI
Koncept podnikovej kultúry sa objavil ako vedome kultivovaná realita v 60. rokoch 20. storočia spolu s vývojom, ako je hnutie sociálnej zodpovednosti - samo osebe dôsledkom environmentalizmu, konzumu a nevraživosti verejnosti voči nadnárodným spoločnostiam. Povedomie o podnikovej kultúre bolo nepochybne tiež dôsledkom rastu, v neposlednom rade expanzie do zámoria - kde sa spoločnosti ocitli v konkurencii iných národných kultúr. Konkurencia USA s Japonskom s jeho jedinečnou firemnou kultúrou bola ďalším vplyvom. Rovnako sa zvýšil aj význam guru manažmentu, ktorého dekanom bol Peter Drucker. Keď si spoločnosti uvedomili, že sú aktérmi na sociálnej scéne, stala sa podniková kultúra ďalším aspektom podnikania, ktorý je potrebné sledovať a hodnotiť - popri „tvrdých“ opatreniach v oblasti aktív, výnosov, ziskov a návratnosti akcionárov.
Firemná kultúra podľa definície ovplyvňuje chod firmy. Je to tiež z definície niečo, čo plynie z riadenia smerom dole a smerom von. V mnohých korporáciách bola „kultúra“ založená veľmi skoro charizmatickou činnosťou a vedením zakladateľa. Ale keď sa hlavné tendencie hlboko inštitucionalizujú, stáva sa podniková kultúra aj inštitucionálnym zvykom, ktorý nadobúdajú nováčikovia. V súčasnej praxi je preto „znovuobjavenie“ spoločnosti zhora nadol ťažké dosiahnuť, vyžaduje si čas a deje sa len pod silným vedením.
Pozorovatelia a analytici tohto fenoménu majú tendenciu deliť kultúru na rôzne výrazy súvisiace buď s hlavnými volebnými obvodmi (zamestnanci a pracovníci, zákazníci, dodávatelia, vláda, komunita) alebo s metódami alebo štýlmi činnosti (opatrní, konzervatívni, riskujúci, agresívni) , inovačné). Podniková kultúra sa tiež môže prekročením určitých hraníc stať samovražednou - ako to ilustruje prípad obchodníka s energiou Enron Corporation. V kultúre Enron agresívny, kreatívny a vysoko rizikový štýl viedol k podvodom a úplnému kolapsu. Analýza pomáha pochopiť, ako sa podniková kultúra vyjadruje v konkrétnych oblastiach. Tento koncept je však sociálny a kultúrny, ako to naznačuje samotná fráza. Nepodporuje sa reorganizácia preskupením štandardných stavebných blokov.
KULTÚRA V MALÝCH PODNIKANIACH
Kultúra môže byť pre malé podniky obzvlášť dôležitým hľadiskom. Zdravá firemná kultúra môže zvýšiť odhodlanie a produktivitu zamestnancov, zatiaľ čo nezdravá kultúra môže brzdiť rast spoločnosti alebo dokonca prispieť k zlyhaniu podnikania. Mnoho podnikateľov má pri svojom prvom podnikaní celkom prirodzene tendenciu prevziať veľkú zodpovednosť sami. S rozširovaním spoločnosti a pribúdaním zamestnancov však môže byť autoritársky štýl riadenia, ktorý vlastník firmy úspešne používal vo veľmi malej spoločnosti, škodlivý. Namiesto pokusu o udržanie kontroly nad všetkými aspektmi podnikania by mal vlastník malého podniku, ako povedal konzultant Morty Lefcoe, Nation's Business Snažte sa „prinútiť všetkých ostatných v organizácii, aby robili vašu prácu, zatiaľ čo vy vytvárate prostredie, aby to mohli robiť.“
V zdravej kultúre sa zamestnanci považujú za súčasť tímu a získavajú uspokojenie z toho, že pomáhajú spoločnosti uspieť. Keď zamestnanci cítia, že prispievajú k úspešnému skupinovému úsiliu, je pravdepodobné, že sa ich úroveň nasadenia a produktivity, a tým aj kvalita produktov alebo služieb spoločnosti, zlepší. Naproti tomu zamestnanci v nezdravej kultúre majú tendenciu považovať sa za jednotlivcov odlišných od spoločnosti a zameriavajú sa na svoje vlastné potreby. Vykonávajú iba najzákladnejšie požiadavky svojej práce a ich hlavnou - a možno jedinou - motiváciou je ich výplata.
Pretože každá spoločnosť je iná, existuje veľa spôsobov, ako rozvíjať fungujúcu kultúru. Nasleduje niekoľko hlavných princípov, ktoré by mali vlastníci malých firiem brať do úvahy pri vytváraní zdravej firemnej kultúry:
Prevažujúca firemná kultúra začína na vrchole . Podnikatelia musia vysvetliť a zdieľať so svojimi zamestnancami svoju víziu budúcnosti spoločnosti. „Nech sa vaša vízia spoločnosti stane ich víziou pre spoločnosť,“ uviedol John O'Malley vo svojom článku „Ako vytvoriť víťaznú firemnú kultúru.“ Ďalej hovorí, že „spoločnosť bez vízie je svojou povahou reaktívna a jej vedenie je zriedka presvedčené, že dokáže čeliť konkurenčným hrozbám a vykročiť do budúcnosti.“ Malí podnikatelia by si navyše mali uvedomiť, že ich vlastné správanie a postoje stanovujú štandard pre celú pracovnú silu. Malí podnikatelia, ktorí dávajú slabé príklady v oblastiach, ako je životný štýl, oddanosť kvalite, obchodná alebo osobná etika a jednanie s ostatnými (zákazníkmi, predajcami a zamestnancami), takmer určite nájdu svoje spoločnosti definované týmito vlastnosťami.
Správajte sa k všetkým zamestnancom rovnako . Podnikatelia by mali zaobchádzať so všetkými zamestnancami rovnako. To neznamená, že vlastníci firiem nemôžu udeľovať extra odmeny pracovníkom, ktorí vynikajú, ale znamená to, že interakcia so všetkými zamestnancami by mala byť založená na základe rešpektu k nim. Jedným z osobitných úskalí v tejto oblasti pre mnoho malých podnikateľov je rodinkárstvo. Mnoho malých podnikov je rodinných a prevádzkovaných. Krvné línie by však mali byť v každodennej prevádzke irelevantné. „Úspešné ¦ podniky neustále kladú„ nič iné na očakávania “od rodinných príslušníkov, ktorých zamestnávajú,“ poznamenal O'Malley. „Inak rýchlo narúša morálku zamestnancov“. Prejavovanie zvýhodňovania na pracovisku je ako plávanie so žralokmi - ste predurčení k uhryznutiu. ““
Rozhodnutia o prijatí do zamestnania by mali odrážať požadovanú firemnú kultúru . Múdry majiteľ malého podniku prijme pracovníkov, ktorí sa budú správať ku klientom a spolupracovníkom dobre a budú sa venovať zvládnutiu úloh, za ktoré sú zodpovední. „Dobrý prístup“ je koniec koncov podstatnou súčasťou každej zdravej podnikovej kultúry. Podnikatelia a ich manažéri však tiež musia zabezpečiť, aby sa rozhodnutia o prijímaní zamestnancov nezakladali na etnických, rasových alebo rodových otázkach. Okrem toho majú podniky zvyčajne úžitok z toho, že majú rôznorodú pracovnú silu, a nie príliš homogénnu.
Obojsmerná komunikácia je nevyhnutná . Malí podnikatelia, ktorí s pracovníkmi reálne diskutujú o problémoch a pri riešení ich problémov využívajú pomoc zamestnancov, budú pravdepodobne odmenení zdravým vnútorným prostredím. To môže byť dôležitým prínosom, pretože ak sa raz vytvorí participatívna a pútavá kultúra, môže to pomôcť poháňať malý podnik pred svojou konkurenciou.
Na druhej strane, problémy s podnikovou kultúrou môžu hrať hlavnú úlohu pri zlyhaniach malých firiem. Keď zamestnanci plnia iba úlohy potrebné pre svoju vlastnú prácu, namiesto vynaloženia väčšieho úsilia v mene celkového podniku klesá produktivita a rast sa zastaví. Mnoho podnikateľov má, bohužiaľ, tendenciu ignorovať rozvíjajúcu sa kultúru v ich podnikoch, kým nie je neskoro na vykonanie potrebných zmien.
cuanto vale phil simms
V článku pre Podnikateľ „Robert McGarvey načrtol varovné príznaky problémov s firemnou kultúrou, medzi ktoré patrí: zvýšený obrat; ťažkosti pri prijímaní talentovaných ľudí; zamestnanci prichádzajúci do práce a odchádzajúci domov včas; nízka účasť na firemných akciách; nedostatok čestnej komunikácie a pochopenia poslania spoločnosti; mentalita „my proti nim“ medzi zamestnancami a vedením; a klesajúca kvalita a spokojnosť zákazníkov. Malý podnik, ktorý vykazuje jeden alebo viac z týchto varovných signálov, by mal zvážiť, či problémy pramenia z podnikovej kultúry. Ak je to tak, vlastník malého podniku by mal podniknúť kroky na zlepšenie kultúry vrátane opätovného potvrdenia poslania a cieľov spoločnosti a nadviazania otvorenejšieho vzťahu so zamestnancami.
BIBLIOGRAFIA
Bariéra, Michael. „Budovanie zdravej firemnej kultúry.“ Nation's Business . September 1997.
„Firemná kultúra: Povedať generálnemu riaditeľovi, že dieťa je škaredé.“ Hagenberg Consulting Group. Dostupné na stránke http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Získané 2. februára 2006.
Grensing-Pophal, Lin. „Prenájom zamestnancov, aby vyhovoval vašej firemnej kultúre.“ HRMagazine . Augusta 1999.
Hindle, Tim. Terénny sprievodca stratégiou . Boston: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. „Kultúrny stret.“ Podnikateľ . Novembra 1997.
O'Malley, John. „Ako vytvoriť víťaznú firemnú kultúru.“ Birmingham Business Journal . 11. augusta 2000.
Phegan, Barry. Rozvíjanie firemnej kultúry: radosť z vedenia . Context Press, 1996.
