Hlavná Iné Cross-Functional Teams

Cross-Functional Teams

Najjednoduchšou definíciou krížovo funkčných tímov (alebo CFT) sú skupiny, ktoré sa skladajú z ľudí z rôznych funkčných oblastí v rámci spoločnosti - napríklad z marketingu, strojárstva, predaja a ľudských zdrojov. Tieto tímy majú mnoho podôb, ale najčastejšie sa zriaďujú ako pracovné skupiny, ktoré sú určené na prijímanie rozhodnutí na nižšej úrovni, ako je v danej spoločnosti zvykom. Môžu to byť buď primárna forma organizačnej štruktúry spoločnosti, alebo môžu existovať popri hlavnej hierarchickej štruktúre spoločnosti.

Cross-funkčné tímy sa v posledných rokoch stali populárnejšími z troch hlavných dôvodov: zlepšujú koordináciu a integráciu, prekračujú hranice organizácie a znižujú čas výrobného cyklu pri vývoji nových produktov. Spojenie ľudí z rôznych disciplín môže zlepšiť riešenie problémov a viesť k dôkladnejšiemu rozhodovaniu. Tímy rozvíjajú ducha spolupráce, ktorý umožňuje ľahšie dosiahnuť spokojnosť zákazníka a zároveň dosiahnuť firemné ciele.



¿A qué se dedica el marido de Sheinelle Jones para ganarse la vida?

Cross-funkčné tímy nie sú nové. Poisťovňa Northwestern Mutual Life bola priekopníkom v ich používaní v 50. rokoch, keď generálny riaditeľ spoločnosti spojil ľudí z finančného, ​​investičného, ​​poistno-matematického a iného oddelenia s cieľom preskúmať vplyv, ktorý by mali počítače na svet podnikania. Výsledkom prvého CFT bol Northwestern medzi prvými spoločnosťami v krajine, ktoré vytvorili oddelenie informačných systémov, ktoré spoločnosti poskytlo veľkú konkurenčnú výhodu, pretože počítače si získali popularitu. Spoločnosť sa v súčasnosti spolieha na krížovo funkčné tímy takmer vo všetkých aspektoch svojej organizácie. Na základe príbehov o úspechu, ako je tento, sa popularita CFT v 60. a 70. rokoch pomaly zvyšovala, kým popularita explodovala v 80. rokoch, keď sa takmer vo všetkých priemyselných odvetviach stala kritická rýchlejšia doba výroby a vyšší výkon organizácie.

Cross-funkčné tímy sú podobné bežným pracovným tímom, ale líšia sa niekoľkými dôležitými spôsobmi. Po prvé, zvyčajne sa skladajú z členov, ktorí majú konkurenčné lojality a povinnosti voči svojej primárnej podjednotke v rámci spoločnosti (napríklad osoba pôsobiaca v marketingu pracujúca v cross-funkčnom tíme má silné väzby na svoje domáce oddelenie, ktoré môže byť v rozpore s úlohou je požiadaný, aby hral na CFT). Po druhé, v spoločnostiach, kde sa CFT používajú na čiastočný úväzok na rozdiel od stálej organizačnej štruktúry, sú to často dočasné skupiny organizované pre jeden dôležitý účel, čo znamená, že členovia skupiny sú často pod značným tlakom. V týchto dočasných tímoch je nevyhnutný skorý vývoj stabilnej a efektívnej skupinovej interakcie. A nakoniec, CFT sa často držia vyšších výkonnostných štandardov ako bežné tímy. Nielenže sa od nich očakáva, že vykonajú úlohu alebo vyrobia produkt, ale tiež sa od nich očakáva, že skrátia čas cyklu, vytvoria vedomosti o procese CFT a rozšíria ich v celej organizácii.

Aby boli úspešné krížovo funkčné tímy, bolo identifikovaných niekoľko faktorov:



  • Členovia tímu musia byť otvorení a vysoko motivovaní.
  • Členovia tímu musia pochádzať zo správnych funkčných oblastí.
  • Potrebný je silný vedúci tímu s vynikajúcimi komunikačnými schopnosťami a pozíciou autority.
  • Tím musí mať autoritu aj zodpovednosť za splnenie poslania, ktoré mu bolo dané.
  • Vedenie musí tímu poskytnúť primerané zdroje a podporu, morálnu aj finančnú.
  • Musí existovať primeraná komunikácia.

Bez niektorého z týchto prvkov bude akýkoľvek krížovo funkčný tím viesť ťažký boj o úspech.

MEDZIFUNKČNÉ TÍMY A NOVÝ VÝVOJ VÝROBKOV

Mnoho podnikateľov dokázalo pomocou krížovo funkčných tímov skrátiť čas cyklu pri vývoji nových produktov. Výsledkom je, že CFT sa stali bežným nástrojom pri vývoji nových produktov v mnohých spoločnostiach, najmä v odvetviach, v ktorých sú rýchle zmeny a inovácie štandardom. CFT preukázali flexibilitu pri prispôsobovaní sa meniacim sa potrebám trhu a schopnosť rýchlejšie vyvíjať inovatívne produkty.

V minulosti vývoj nových produktov vždy znamenal postupné zhromažďovanie údajov z viacerých oddelení predtým, ako nový produkt dostal zelenú. Najskôr by bola myšlienka koncipovaná. Potom by bol vydaný marketingovému oddeleniu, ktoré uskutoční prieskum trhu s cieľom zistiť, či je produkt životaschopný. Produkt by potom mohol byť postúpený predajnému oddeleniu, ktoré by bolo požiadané o vytvorenie odhadu predaja. Odtiaľ by sa myšlienka presunula k inžinierstvu alebo výrobe, ktorá by určovala náklady na výrobu produktu. Nakoniec, so všetkými týmito číslami, ktoré sa zhromaždili v priebehu mesiacov alebo dokonca rokov, by sa produkt presunul do výkonného výboru, ktorý projekt schváli alebo zabije. Do tej doby sa trhové podmienky niekedy natoľko zmenili, že produkt bol zastaraný.



Cross-funkčné tímy eliminujú mentalitu „hoď to cez stenu“, ktorá prenáša produkt z oddelenia na oddelenie. Namiesto toho by mal člen každej z vyššie uvedených funkčných oblastí zástupcu v novom produktovom tíme. Členovia tímu by sa dozvedeli o novom produkte súčasne a začali by spoločne pracovať na odhadoch. Ak by sa časť produktu jednoducho nedala vyrobiť dostatočne lacno, mohol si člen tímu z tejto oblasti okamžite sadnúť k inžinierovi a prísť s novou výrobnou metódou. Títo dvaja sa potom mohli stretnúť s členmi marketingového a obchodného tímu a diskutovať o nových spôsoboch umiestnenia produktu na trh. Výsledkom, povedzme navrhovateľov, je výrazne vylepšený produkt, ktorý sa vyrába a uvádza na trh za oveľa kratší čas, ako bol dosiahnutý pomocou tradičných metód.

ZALOŽENIE MEDZIFUNKČNÉHO TÍMU

Určiť ciele

Pri prvom zvolaní CFT môže byť výsledkom konflikt. Existuje veľká šanca, že niektorí členovia nového tímu v minulosti narazili do hlavy, keď sa ich funkčné oblasti zrazili kvôli projektu. Niektorí členovia CFT si navyše môžu myslieť, že oblasť ich špecializácií je pre tím najdôležitejšia, a predpokladajú tak pre tím nadsadený zmysel pre hodnotu. Napokon, keďže CFT často spájajú ľudí, ktorí majú v organizačnej hierarchii nesmierne odlišné pozície, môžu hrať mocenské hry členovia, ktorí sú vysoko postavenými zamestnancami tímu, ale v skutočnosti sú menej dôležitými zainteresovanými stranami v tíme. Títo vysoko postavení členovia tímu sa môžu pokúsiť presadiť autoritu nad tímom v situácii, keď by sa mali odložiť na nižšie postavených členov tímu.

Najlepším spôsobom riešenia týchto konfliktov je stanovenie jasných cieľov pre tím. Je dôležité začať so všeobecným cieľom, ako je zlepšenie kvality, ale takmer okamžite by sa mali stanoviť konkrétnejšie ciele, aby sa skupine poskytlo spoločné puto a aby sa zabezpečilo, že všetci budú pracovať na dosiahnutí tohto cieľa. Ciele sa dajú ľahšie určiť, ak výskum vykonal niekto v organizácii pred zvolaním tímu. To umožňuje tímu skočiť priamo na stanovenie cieľov a riešenie problémov bez toho, aby sa namotali na výskum v pozadí.

Pri stanovovaní cieľov je dôležité jasne definovať problém, ktorý je potrebné vyriešiť, nie riešenie, ktoré je potrebné dosiahnuť. Ak sa požadované riešenie podarí udržať na výsledku, potom sa zameranie skupiny stane príliš úzkym - rozsah možností sa zúži tak, aby vyhovoval danému riešeniu ešte predtým, ako tím začne svoju prácu. Pri stanovovaní cieľov by mal tím tiež určiť, či existujú prevádzkové limity, ktorým musí čeliť. Napríklad je potrebné brať do úvahy časové alebo rozpočtové obmedzenia? Existujú nejaké riešenia, ktoré úradníci spoločnosti považovali za nežiaduce? Tím musí uznať tieto obmedzenia a obísť ich, ak dúfa, že bude úspešný pri dosahovaní svojho cieľa.

Posledná vec, ktorú treba urobiť pri stanovovaní cieľov, je zabezpečiť identifikáciu kľúčových vzájomných závislostí v tíme - musí jeden člen tímu dokončiť svoju časť projektu predtým, ako môže začať ďalší člen tímu? Je nevyhnutné poznať tieto postupné kroky skôr, ako sa tím dostane príliš hlboko do svojho projektu.

Spolupracujte s kľúčovými zúčastnenými stranami

Zainteresované strany sú ľudia, ktorí majú z práce tímu prospech alebo stratu. Každý zainteresovaný subjekt by mal byť zastúpený v tíme a práve tieto môžu vytvoriť alebo zlomiť tím. Napríklad, ak vedúci kľúčového oddelenia neverí, že tím je potrebný, môže zadržať svojich najlepších zamestnancov z účasti v tíme, a tým pripraviť tím o zdroje. Alebo sa tento vedúci oddelenia môže rozhodnúť ignorovať prácu tímu a vykonávať bežné činnosti, pretože tým ohrozuje jeho tradičnú rolu v spoločnosti. Je na obchodnom vlastníctve, riadení a kľúčových členoch CFT, aby všetky zúčastnené strany pochopili dôležitosť tímu, jeho účel a priority.

Zainteresovaní sú aj zákazníci, či už interní alebo externí. Tímy by mali tráviť maximálny povolený čas interakciou so zákazníkmi, aby sa dozvedeli ich potreby a aké výsledky od tímu očakávajú. Niektorým CFT pripadá najlepšie, ak je jedna osoba pomenovaná ako sprostredkovateľka kontaktu so zákazníkom, pretože zákazníkom uľahčuje poskytovanie spätnej väzby tímu a umožňuje tímu absolvovať školenie v oblasti riadenia klientov. Ostatné podniky uspeli v tom, že umožnili zákazníkom, aby sa buď pripojili k tímu, alebo sa zúčastňovali stretnutí tímu ako pozorovatelia.

Pri identifikácii všetkých zainteresovaných strán určite, aká úroveň zastúpenia je v tíme potrebná. Niektoré skupiny budú potrebovať stálych členov, iným bude stačiť účasť iba v určitých oblastiach projektu. Komunikujte so všetkými zainteresovanými stranami a s kýmkoľvek iným v spoločnosti, ktorého sa práca tímu dotýka. Nerobte jarné prekvapenia - ľudia sa tak stanú odolnými voči práci, ktorú sa tím snaží dosiahnuť. O krokoch v komunikácii by sa malo rozhodovať vopred a mali by sa plánovať rovnako opatrne ako v ktorejkoľvek inej časti projektu.

Spoločnosť Northwestern Mutual Life, jeden z lídrov v oblasti CFT, rozšírila myšlienku zainteresovaných strán. Keď sa Northwestern používala na vytvorenie CFT, nasledovala tradičný model a menovala iba tých ľudí, ktorých úlohy boli pre tento proces rozhodujúce. To už neplatí. Teraz spoločnosť Northwestern experimentuje s vymenovaním jednej osoby do každej CFT, ktorá nie je vôbec zúčastnenou stranou. Citovala Colleen Stenholt, riaditeľka ľudských zdrojov v Northwestern Získavanie výsledkov časopis hovorí, že „Jedným z našich cieľov je vymaniť sa z krabice a zúčastnenými stranami sú ľudia, ktorí box postavili.“ Ďalej poznamenala, že outsideri sú žiaduci, pretože nie sú zafixovaní do zabehnutého spôsobu myslenia a často sú tak schopní vniesť do problému nový pohľad.

Riešiť tímové konflikty

CFT často čelia pravidelným konfliktným situáciám. To platí najmä o krížovo funkčných tímoch, ktoré sú relatívne nové. Majitelia a manažéri firiem by si však mali uvedomiť, že na zvládnutie a zníženie konfliktov je možné podniknúť dôležité kroky, vrátane:

  • Poskytnite všetkým členom tímu školenie na riešenie konfliktov. Konflikty môžu mať hodnotu, ak sú riadené správne, takže je potrebné zlepšiť schopnosti členov tímu v počúvaní a budovaní konsenzu.
  • Uistite sa, že do procesu budovania tímu sú zapojení pracovníci spoločnosti v oblasti ľudských zdrojov, ktorí pomáhajú pri výučbe schopností uľahčovania a skupinovej dynamiky.
  • Nezohľadňujte postavenie alebo vnímaný stav každého člena skupiny a používajte štandardy, ktoré kladú dôraz na to, čo každý člen tímu prináša CFT.
  • Spoločne vyhľadajte členov tímu. Každodenné spájanie členov tímu posilňuje komunikáciu a odbúrava bariéry.

PRIEBEŽNÉ TÍMY A MALÉ PODNIKANIE

Mnoho ľudí si myslí, že krížovo funkčné tímy sú úspešné iba vo veľkých spoločnostiach. Konvenčná múdrosť diktuje, že malé spoločnosti pravdepodobne už z núdze fungujú cross-funkčne - t. J. Spoločnosť je taká malá, že ľudia musia vykonávať viac úloh a spolupracovať so všetkými ostatnými v spoločnosti. Aj keď to môže platiť pri začiatočných činnostiach, určite to neplatí pre väčšinu malých podnikov. Väčšina malých prevádzok musí pri rozhodovaní, či použiť alebo nepoužiť CFT, zvážiť klady a zápory rovnako ako ich väčšie náprotivky. Tí, ktorí sa rozhodli prijať CFT, boli výsledkami do veľkej miery spokojní.

Napríklad, Získavanie výsledkov časopis dokumentoval použitie CFT spoločnosťou Reprint Management Services z Lancasteru v Pensylvánii, malej spoločnosti s menej ako 30 zamestnancami. Majiteľ podniku pôvodne usporiadal svoju spoločnosť do funkčných celkov, ale zistil, že mu zostal nepárny sortiment zamestnancov, ktorí sa nezmestili do žiadneho z existujúcich tímov. Vďaka tomu vytvoril stály cross-funkčný tím pre špeciálne projekty v spoločnosti. Výsledky boli okamžité a pôsobivé. Tvrdil, že od prijatia koncepcie krížového fungovania tímu:

  • Zamestnanci v pozíciách podpory sa viac zaujímajú o zisky a spôsoby, ako zvýšiť predaj. Teraz si uvedomujú, že čím viac bude spoločnosť úspešná, tým viac bude mať priamy prospech.
  • Ľudia komunikujú otvorenejšie a sú si navzájom viac nápomocní. Namiesto toho, aby každý človek hľadal číslo jeden, existuje oveľa väčší zmysel pre tímovú prácu.
  • Schopnosti zamestnancov pri riešení problémov sa dramaticky zlepšili a je ľahšie dosiahnuť konsenzus pre dané riešenie.
  • Ľudia s väčšou pravdepodobnosťou prehovoria a poukazujú na problémy. Pred CFT boli ľudia pravdepodobnejšie pasívni a tichí, pretože sa domnievali, že za problém nebol zodpovedný.
  • Ľudia uznávajú, že v rozmanitosti existuje sila - že nie všetci sa musia zhodnúť na nejakom probléme. Vedia, že im niekto rozumie, ale niektorí ľudia sa s nimi môžu napriek tomu rozhodnúť nesúhlasiť a že takéto rozdiely sú prijateľné.

Zamestnanci tiež profitovali z dohody o CFT. Zamestnanci teraz chápu rôzne procesy, ktoré sa vyskytujú v celej organizácii, a chápu vzájomné vzťahy medzi rôznymi funkčnými oblasťami. Namiesto toho, aby sa zamestnanci pozerali iba na svoje „prevádzkové sila“, vidia teraz celkový obraz. Podľa priaznivcov CFT zúčastnení zamestnanci často zlepšujú svoje medziľudské schopnosti a schopnosti riešiť problémy, vďaka čomu sú lepšími zamestnancami a atraktívnejšími na trhu práce, ak sa rozhodnú využívať iné príležitosti. Na záver navrhovatelia tvrdia, že je menej pravdepodobné, že sa zamestnanci nudia pri práci, keď dostanú príležitosť naučiť sa nové zručnosti na CFT.

KOMPENZÁCIA A MEDZIFUNKČNÉ TÍMY

Celkovým cieľom krížovo funkčných tímov je zvýšenie organizačných ziskov prostredníctvom tímovej práce. Výsledkom bolo, že spoločnosti museli vyvinúť nové kompenzačné systémy, aby odmenili členov cross-funkčných tímov. Jedným z príkladov je motivačná odmena tímu. Namiesto zvyšovania individuálnych zásluh členovia tímu namiesto toho získavajú odmeny na základe celkového výkonu tímu. Fond stimulov je financovaný zo zvýšených ziskov a nových obchodov, ktoré vznikajú v dôsledku využívania tímov. Výška kompenzácie, ktorú je možné získať v motivačnom modeli tímu, je v skutočnosti oveľa vyššia ako suma, ktorú je možné získať v štandardnom systéme individuálnych zásluhových platov.

Ďalším systémom, ktorý sa ukázal ako populárny v organizáciách využívajúcich CFT, je systém s názvom Pay for Applied Services (PAS). V rámci tohto systému sa zamestnancom, ktorí sa učia a uplatňujú nové zručnosti, zvýšil základný plat. Okrem toho sú k dispozícii výkonnostné bonusy, ak ich tímy a spoločnosť dosahujú lepšie výsledky, ako sa očakávalo. PAS funguje takto: zamestnanci identifikujú svoje „základné služby“, t. J. Svoje základné pracovné zručnosti alebo titul. Táto základná služba určuje nástupný plat osoby. Rozsah platov je určený pre všetkých ľudí, ktorí poskytujú túto primárnu službu, od vstupnej úrovne po maximum na základe skúseností a výkonu. Zamestnanci môžu zvýšiť svoj plat tradičným spôsobom, a to zvýšením v rámci ich rozsahu služieb, alebo sa môžu dozvedieť nové služby a získať nárok na bonusy alebo zvýšenie. Okrem individuálnych zvýšení môžu zamestnanci získať tímové motivačné bonusy, ktoré spolu dosahujú až 10 percent základnej mzdy. Tímové stimuly sú vyplácané raz ročne.

VRACENÉ ÚDAJE PRI FUNKČNÝCH TÍMOCH

Cross-funkčné tímy sa stali v posledných rokoch neoddeliteľnou súčasťou obchodného prostredia v mnohých odvetviach. Pozorovatelia však poukazujú na to, že ich použitie môže mať neúmyselné nevýhody, ak spoločnosti nie sú ostražité.

Analytici napríklad poznamenávajú, že CFT môžu skutočne obmedziť profesionálny rast členov tímu, pretože majú úzke zameranie na jednu oblasť. Výsledkom je, že niektoré spoločnosti dosiahli úspech pravidelným pretriasaním vecí. Po dvoch rokoch služby v rovnakom tíme sa môžu členovia tímu nudiť a mať pocit, že sa dozvedajú iba o klientoch alebo obchodných kategóriách, ktoré spravuje ich tím. Riešenie? Členovia tímu by sa mali pravidelne striedať s ostatnými tímami. To môže pomôcť zabrániť pocitu stagnácie a pomôcť udržať inovatívne aspekty krížovo funkčného tímu pri živote s novými členmi.

Niektoré spoločnosti sa snažia odovzdať projekty CFT, ktoré sú jednoducho príliš rozsiahle a sú od samého začiatku v podstate odsúdené na neúspech. Takéto veľké projekty postrádajú zameranie potrebné na úspech CFT a snaha o to, aby taký projekt fungoval v tomto prostredí, môže prekysliť celú organizáciu pri používaní CFT pre iné projekty. Ďalším istým úskalím je zavedenie CFT bez stanovovania termínov projektu alebo priebežných termínov podávania správ. Bez pocitu nevyhnutnosti dokončiť projekt sa takmer určite zastaví a zlyhá.

Rovnako môže byť ťažké zmeniť zamestnancov na nový systém odmeňovania, keď sa implementujú CFT. Keď tímové stimuly nahradia zvýšenie individuálnych zásluh, členovia tímu sa často sťažujú, aj keď v tímovom systéme možno zarobiť viac peňazí. Zamestnanci majú často pocit, že majú veľmi malú kontrolu nad tým, či sa zisky spoločnosti skutočne zvýšia alebo nie, preto nemajú kontrolu nad zarábaním peňazí. Mnoho zamestnancov sa navyše bráni tomu, aby sa kvôli tímu vzdali zvyšovania vlastných zásluh. Môžu vidieť tímový plán ako spôsob, ako požadovať viac od tímov ako od jednotlivcov bez toho, aby na oplátku niečo vrátili.

¿Susan Lucci todavía está casada?

BIBLIOGRAFIA

Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali a Dawei Liu. „Cross-Functional Team Processes and Patient Functional Improvement.“ Výskum zdravotníckych služieb . Októbra 2005.

Berns, Evan. „Cross-Functional Teams Spawn Excellence.“ Správy o dizajne . 16. októbra 2000.

Lafasto, Frank M. J. a Carl E. Larson. Keď tímy fungujú najlepšie . Sage Publications, Inc., august 2001.

Levi, Daniel. Skupinová dynamika pre tímy . Sage Publications, Inc., 2001.

Maynard, Roberta. „Lekcia firmy zameranej na klienta v tímovej práci.“ Nation's Business . Marec 1997.

„Recept na úspech: Multifunkčné tímy + zručnosti v oblasti projektového riadenia.“ Získavanie výsledkov . Októbra 1996.

Scholtes, Peter R. a Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. a Carol Barnum. Tímová príručka . Oriel Incorporated, 2003.

Smart, Karl L. a Carol Barnum. „Komunikácia v medzifunkčných tímoch.“ Technická komunikácia . Február 2000.