Tvitajte pred rokmi, Jeff Koeze prekvapil svoju manželku, svojich rodičov a seba samého tým, že súhlasil s vzdaním sa zákona o pohodlnom výučbe života, ktorý prevezme vtedy 86-ročný rodinný podnik. V 36 sa z profesora stal orechový muž.
Jeho otec Scott Koeze (vyslovuje sa KOO-zee) bol chorý z riadenia spoločnosti Koeze Co., ktorá ročne robila okolo 7 miliónov dolárov, hlavne zásielkovým spôsobom, predovšetkým v kešu. To Jeffa dosť znepokojovalo, že trval na tom, aby sa jeho otec nezdržiaval dlhšie ako dva roky. Ak starší Koeze nakoniec odmietol odísť, Jeff mal zlatý padák: dva roky platu. Keď sa Jeff a jeho manželka Kate presťahovali z University of North Carolina v Chapel Hill, vybrali si dokonca dom v Grand Rapids v Michigane, kde má sídlo spoločnosť Koeze Co., a domnievali sa, že bude ľahké ich predať ďalej. „Chcel som, aby to bolo bez rizika, ak to nebude fungovať,“ hovorí Jeff.
Namiesto toho, pár mesiacov po tom, čo sa Jeff zjavil, jeho otec odišiel na dovolenku a už sa nevrátil. Ani telefonické hovory sa mi nevrátili. 'Poznám tvojho otca - je na dôchodku,' povedal dlhoročný pracovník Jeffovi.
Koeze neveril. „To jednoducho nemôže byť,“ odpovedal. Ale to bolo.
Tak sa začalo vzdelávanie vzdelaného riaditeľa, právnika a profesora, ktorý sa ponoril do učenia kníh, ale nemal žiadne obchodné skúsenosti; venovaný nekonečnému výskumu v spoločnosti, ktorú postavil a riadil jeho otec zo streľby z boku; zvyknutý debatovať s kolegami a nechať zvíťaziť nad najlepším argumentom, v spoločnosti, kde pracovníci neočakávali, že budú vedieť, prečo bolo rozhodnuté.
V prvých rokoch pôsobenia v spoločnosti si Koeze zúfal - nie z bankrotu, ale zo strachu, že z toho miesta nikdy neurobí nič, čo by pripomínalo jeho pohľad na seba samého: intelektuálne zvedavý, tupý a transparentný v reči a schopný rýchlo sa posunúť od jedna náročná úloha pre druhú.
Nechcel byť múdrym chlapom, ktorý vedie hlúpy biznis, aj keď to zarába peniaze. A rovnako mal podozrenie, že zisky nevydržia dlho, pokiaľ nebude celé miesto inteligentnejšie.
To robilo. Tu je postup, jedna lekcia po druhej.
NA TO NEMÁ ZÁLEŽITOST, AKO SA NAUČÍTE - STAČÍ SA NAUČIŤ
Pred odchodom mu otec Koeze stihol poslať túto radu: „Podnikanie sa nenaučíš čítaním knihy.“
Ale mladší Koeze, na rozdiel od svojho intuitívneho a húževnatého otca, sa vždy radil s knihami. Okrem toho starý muž nebol nablízku, aby mu ukázal povrazy. Pracovníci v spoločnosti Koeze veľmi nepomohli; poznali iba staré spôsoby a to nebolo vôbec to, čo mal Jeff Koeze na mysli. „Zaútočil som na to, akoby som zaútočil na každý problém,“ hovorí, „s hromadou kníh 18 stôp vysokou.“ (Vzorky vplyvov spoločnosti Koeze nájdete v časti „Dobre prečítaný podnikateľ“.)
Hovorí, že medzi zdedenými pracovníkmi videl „intelektuálnu pasivitu“. Ľudia nemali záujem učiť sa nové zručnosti. „Moji zamestnanci boli mimoriadne dobrí v úzkej základni, ktorú si časom vybudovali. Ale táto úzka základňa dosť rýchlo zastarala. “
Široký úsmev Koeze sa často zmenšuje na slabú grimasu. A jeho oči sa rozširujú a obočie sa často zdvíha, aby naznačili spoločné tajomstvo. Ale jeho hlas je stabilný, čo sa týka hlasitosti a tempa, takmer nikdy vzrušený. „Nie som ani strelec, ani krik,“ povedal si. „Ak sa v tom nemôžem zlepšiť, budem musieť túto spoločnosť predať.“
Koeze, 48 rokov, išiel do pozoruhodných dĺžok - ťahanie konzultantov, zmenšovateľ, profesor filozofie; čítanie knižnice plnej kníh o organizačnom správaní; klusať na drahé semináre - vyzvať pracovníkov i seba, aby sa prispôsobili jeden druhému a možno vytvorili lepší spôsob spolupráce.
Je predaj orechov naozaj taký komplikovaný? Koeze ich balí ako obchodné darčeky do efektných sklenených nádob, ktorých cena je porovnateľná s peknou kravatou. Rozposielajte milión katalógov. Opečieme a zabalíme. Prijímajte objednávky a expedujte. Ale extrémna sezónnosť, s 96,5 percentami tržieb vo štvrtom štvrťroku, si vyžaduje rýchlu expanziu a náhle zmenšenie. Je to nepríjemné. Celoročná zamestnanosť asi 40 sa pred Vianocami zväčšuje na asi 130 rokov. Spoločnosť Koeze potrebovala uviesť na trh nové produkty a rozšíriť sa o nové kanály. A robiť dobrú prácu aj pri všedných veciach - kupovať obaly, prevádzkovať maloobchodné predajne, najímať ľudí - sa zdalo nováčikovi v odbore, ktorý pozýval na nekonečné čítanie a výskum.
Prípadný úspech Koeze - zvýšil predaj na 12 miliónov dolárov, zlepšil ziskové marže, predstavil nové produkty a zmodernizoval výrobu a prijímanie objednávok a mnoho pracovníkov sa nakoniec ujalo šéfovho dôsledného rozhodovania založeného na dátach - nie je argumentom pre alebo proti podnikaniu učením kníh. Je to skôr argument pre učenie, akýmkoľvek spôsobom to môže podnikateľ a jeho spoločnosť zvládnuť.
Koeze je dnes ostrieľaným podnikateľom a skúsenosti si získal aj v dielni. Napriek tomu je jeho prvým odkazom v diskusii o podnikaní takmer vždy kniha. Prečo, spýtam sa ho, je jeho stôl tak precízne organizovaný - 80 priečinkov na spisy, označených a vystavených v amfiteátri úloh?
„David Allen Dokončiť veci , “odpovedá a podáva verný a stručný prehľad knihy. Po stanovení koncepcie potom hovorí, ako ju uplatňuje v spoločnosti Koeze Co. Pracuje s kalendárom stretnutí, ale bez zoznamu úloh. Rýchle skenovanie jeho stola mu však môže pripomenúť, čo je v jeho agende populárne.
AJ KEĎ STE ZELENÍ, DÔVERAJTE SVOJIMI INSTANTMI
Prvý úplný rok, ktorý mal na starosti Jeff Koeze v roku 1997, spoločnosť Koeze Co. ukončila prázdninovú sezónu s nepredaným tovarom 600 000 dolárov. Veľa z toho boli miešané orechy.
Koeze musel tieto veci výrazne zľaviť. „Hovorí, že výsledkom bolo„ jednorazové zníženie prevádzkového kapitálu za pol milióna dolárov “.
Mal sa obávať? Spoločnosť bola stále zisková. Mnoho jeho pracovníkov sa nezdalo byť prekvapených ani znepokojených. Finančné výkazy - nerozlišovali medzi hotovým a nedokončeným inventárom a teda neposkytovali nijaké informácie o nepredaných orechoch v predchádzajúcich rokoch - neboli nijakou pomocou. Stále sa nezdalo správne, že by spoločnosť Koeze zmeškala plán predaja s tak veľkou rezervou. „Bol som určite šokovaný,“ hovorí.
Starou metódou bolo odhadnúť tržby v budúcom roku - v zásade doladiť výsledky z minulého roku - a naplánovať závod v dlhých nepretržitých prevádzkach, aby sa vytvoril potrebný inventár: kešu, zmiešané orechy, cukríky. Aj keď prišli objednávky, nezodpovedalo to očakávaniam. Bolo to výhodné pre pracovníkov vo výrobe, ale nakoniec pre spoločnosť nákladné.
Spoločnosť Koeze spojila ľudí z oblasti výroby, predaja a prepravy a povedala im, aby problém vyriešili. „K obrovskému zlepšeniu došlo iba tým, že ste povedali, že na tom skutočne záleží,“ hovorí. V roku 1998 bol nepredaný tovar 200 000 dolárov. „Číslo, s ktorým môžem žiť,“ hovorí. Záblesk nádeje, že ak by jeho pracovníci boli požiadaní, mohli by skutočne pomôcť vyriešiť problém. Radikálna zmena, vrátane stretnutí dvakrát denne s cieľom prispôsobiť produkciu výsledkom predaja, keď sa sviatočné obdobie otepľuje, znížila teraz nepredaný tovar na menej ako 150 000 dolárov, aj keď sa tržby takmer zdvojnásobili.
AK NEBUDETE OPATRNÝ, HISTÓRIA VAŠEHO OBCHODU BUDE VAŠIM CIEĽOM
Scott Koeze bol prinútený prevziať podnikanie v 28 rokoch, keď jeho otec náhle zomrel, a odvtedy mal s firmou Koeze Co. vzťah lásky a nenávisti. Vždy sa ubezpečoval, že Jeff cítil pri výbere kariéry absolútnu slobodu. Aj keď boli títo dvaja temperamentne výrazne odlišní, hľadali si navzájom spoločnosť. Jeff si pamätá, že keď bol dieťa, jeho otec odišiel skoro ráno o 5:45 do práce. „Keby som ho však vydržal do 6, Looney Tunes a on by sa so mnou hodinu díval. “
cuanto vale jacqueline laurita
Ako mladík Jeff niekedy chodil do závodu so svojím otcom, odhŕňal arašidové šupky z pekáča a do vrecovín a vrecoval svoje štíhle telo do úzkych, aby skontroloval trus hlodavcov. Ale Jeff sa nikdy nevidel riadiť spoločnosť Koeze Co.
A bola to zvláštna spoločnosť jeho otca. Scott Koeze urobil niekoľko múdrych ťahov. Predal svoj najväčší produktový rad, arašidové maslo vlastnej značky (prevádzka za 10 miliónov dolárov), keď si uvedomil, že podnik sa čoskoro dostane pod tlak konsolidácie supermarketov. Vybudoval podnik, ktorý predáva Koezove orechy a cukríky prostredníctvom komunitných skupín, ktoré zbierajú peniaze. A vybudoval obchod s katalógmi s cieľom rozšíriť predaj na celoštátnej úrovni.
Ale mal v sebe dotyk bláznivého šéfa. Týždne po tom, čo bola pred 26 rokmi zamestnaná ako asistentka Scotta Koezeho, predstavila Deborah Owsinski svojho nového šéfa svojmu manželovi. '' Som veľmi rád, že vás spoznávam. Milujem vašu manželku, “spomína si na Scotta. „A on sa otočil a zasadil mi do úst veľký mokrý bozk. Týmto spôsobom sa nastavuje tón. Bol veselý. Rád som pracoval pre Scotta. Nebol predvídateľný. “
Nie všetci sa smiali. Tom Lakos, ktorý prevádzkuje dve maloobchodné predajne spoločnosti Koeze, a to v Grand Rapids, pripomína, že sa k nemu Scott Koeze priplížil „len preto, aby ma chytil, že nepracujem“. Neraz šéf kričal na Lakosa tak dôkladne a to z rôznych vecí, až sa spolupracovník rozplakal.
Nedôslednosť viedla k dysfunkcii. Scott Koeze bol známy tým, že žiadal zamestnancov, aby nahliadli do jeho najnovšieho rozmaru. Potom by na to zabudol a vyjadril prekvapenie alebo nezáujem, keď mu pracovníci odpovedali s návrhmi. Ľudia teda začali jeho žiadosti ignorovať.
Jeff Koeze, ktorý o tejto malej dráme nevedel, bol zmätený, keď ako nový šéf povedal: „Požiadal by som ľudí, aby robili veci - a oni by to neurobili.“ Až neskôr zistil prečo. „Ako sa ukázalo, bolo to úplne logické správanie,“ hovorí.
V skutočnosti Jeffovi istý čas trvalo, kým si uvedomil, že má konflikt s osobnosťou - nie so žiadnym jednotlivcom, ale so zavedenými rituálmi v spoločnosti Koeze Co. Podľa jeho popisu hyperracionálny a zvyknutý na univerzitných kolegov, ktorí boli tiež takto prepojení, očakával Jeff, že sa budú správať podobne aj pracovníci spoločnosti Koeze Co.
Ale dozvedeli sa to od Scotta Koeze. „Nikdy som nemal plán,“ hovorí Scott. 'Ráno som vstal a bežal som ako v pekle.' Je ľahké mu uveriť. V týchto dňoch sa oblieka ako kovboj, vytiahnutý muž v klobúku, čižmách a krátkej košeli. A nezdá sa mu, že by sedel na mieste vo svojom vlastnom dome, ktorý sedí na kopci s výhľadom na jazero Michigan na polostrove Leelanau. Keď som na návšteve, vytiahne ma na jazdu na bugine za dvojicou veľkých frízskych koní naprieč svojím rozľahlým majetkom.
Povzbudzuje kone na každom kroku a uznáva ich vinným z mikrosprávy. „Povedal by som:„ Choďte nabok a dovoľte mi to, “hovorí. Keď zistil, že jeho pracovníci zostavili príručku na riešenie sťažností zákazníkov, povedal im: „Vypálte ten spis. Chcem vybaviť každú sťažnosť.
„Mal som problémy s ľuďmi a vedel som to,“ hovorí Scott Koeze. „A nemohol som posunúť svoje podnikanie o krok ďalej. Toho by som mal plné zuby. “
Jeff Koeze pôvodne kúpil menšinový podiel od svojho otca, financovaný 10 rokov. Asi po piatich rokoch fungovania spoločnosti presvedčil svojho otca, aby predal svoju hlasovaciu kontrolu. „Vieš rovnako ako ja, že ľudia s pribúdajúcimi rokmi robili zvláštne veci,“ vysvetlil svojmu otcovi. Poznámka k tejto časti predaja má trvať ešte päť rokov. Jeff teraz vlastní dve tretiny spoločnosti a zvyšok jeho rodičia.
ZMENA ĽUDÍ ODPORUJE
Ak Jeffovi Koezemu znie niečo ako chytrý nápad, všeobecne to skúsi. Vždy ním bol. V juniorskom veku sa rozhodol zmeniť stredné školy a presťahoval sa do Cranbrook, súkromného internátu na predmestí Detroitu, kde vedel, že bude mať náročnejšie štúdium. Nebál sa, že bude novým dieťaťom. „Je to sen každého stredoškoláka, však?“ on hovorí. 'Začneš odznova.'
Ukázaná múdrosť zmeny, určite by ju pracovníci spoločnosti Koeze Co. prijali. Koeze potreboval, aby bola spoločnosť miestom, kde sa zdieľala a akceptovala kritika. Prijal kolegu v Severnej Karolíne, organizačného psychológa Rogera Schwarza, ktorý teraz vedie svoju vlastnú poradenskú firmu. Schwarz je zástancom obzvlášť otvorenej formy komunikácie medzi podnikateľmi. Žiadne skryté programy. Žiadne tajné útoky na stretnutiach. Jeho teórie môžu byť obzvlášť nepríjemné pre mocných ľudí, pretože tvrdí, že lídri môžu pri nesprávnej komunikácii (sendvičujúca kritika medzi pazúrikmi neúprimnej chvály alebo kladení otázok na citlivú tému bez toho, aby najskôr vysvetlili prečo) často spôsobiť samotné správanie sa poddaných (zlyhanie počuť kritiku, odmietnutie dobrovoľnosti poskytovať zlé správy), ktoré ich najviac rozčuľujú.
Keď Schwarz požiadal manažérov spoločnosti Koeze, aby spísali správy o vzájomných konfliktoch, čo bolo prejavom rozoberania neproduktívnych rečových návykov, niektorí sa bránili. Považovali Schwarzove metódy za BS a nedivilo sa im otváraním starých rán. Jeden odmietol účasť. Koeze nevidel, o čo ide. „Jediným rizikom bolo, že niekto začal plakať,“ hovorí.
A hoci Schwarz považuje Jeffa Koezeho za jedného zo svojich klientov, ktorý sa najviac venuje týmto metódam - „Jeff je ľahko deväť alebo desať centimetrov“ na 10-bodovej škále - Koeze dodnes cíti po špičkách svojej posádky ťažké témy. „Bez ohľadu na všetky naše školenia,“ napísal Koeze ako súčasť prípadovej štúdie k jednej zo Schwarzových príručiek, „nedávno som označil vyhýbanie sa poskytovaniu negatívnych informácií o výkone druhých za základnú vlastnosť kultúry spoločnosti Koeze.“ Ako by mohol bez diskusie na voľnej nohe presvedčiť zamestnancov, aby prijali rôzne spôsoby podnikania?
Koeze prizval miestneho profesora filozofie Michaela De-Wildeho, ktorý pomocou literatúry vedie rôzne skupiny vrátane väzňov k diskusii o svojich situáciách. Na Koeze DeWilde pridelil Steinbecka O myšiach a ľudoch . Pracovníci sa čoskoro porovnávali s jeho postavami. „Si ako Lennie“ (duševne slabý pracovník, ktorý nevie, aké sú jeho sily), povedal jeden zamestnanec Koeze bez okolkov druhému. DeWilde hovorí, že toto cvičenie pomohlo dvom pracovníkom uvedomiť si, že chcú opustiť Koeze, a to zmiernilo problémy vo výrobnom obchode.
V roku 2004 spoločnosť DeWilde pomohla spoločnosti Koeze čeliť problému so službami v jeho maloobchodných predajniach. Pracovníci boli v službách príliš pasívni - utáborili sa za pultom, než aby obchod priťahovali, aby zaujal nerozhodných zákazníkov. A boli príliš agresívni, pokiaľ išlo o vybavovanie sťažností; zdráhali sa nešťastnému zákazníkovi jednoducho dať nový pohár orechov. Ani jeden z problémov nebol obrovský, ale Koeze vedel, že akékoľvek neriešenie sťažností v prospech zákazníka by mohlo znamenať stratu tejto osoby nadobro. A tržby samy nebudú rásť - jeho maloobchodní pracovníci potrebovali predať.
Koeze požiadal spoločnosť DeWilde, aby opravila problém so službou, a to spôsobom, ktorý ho zabráni tomu, aby ho problémy druhýkrát prekvapili. Po dobu 10 mesiacov sa pracovníci maloobchodu stretávali každý druhý týždeň - na dvojhodinových sedeniach, plne platení - a zdieľali svoje nápady a frustrácie. Marcia Huber, ktorá už takmer desať rokov pracuje v obchodoch Koeze, tvrdí, že jej počiatočné školenie bolo „takmer nič“. Vedela, komu má zavolať s problémom, ale nebolo jej povedané, ako problém vyriešiť. Príležitostná rozladená zákazníčka bola potom pre ňu i pre ostatných zdrojom veľkých starostí.
S pomocou spoločnosti DeWilde sa predajcovia rozhodli, že je v poriadku, keď zákazník zaklope na dvere po zatvorení, vpustiť ho dovnútra; zákazníci mohli v obchode ochutnať čokoľvek; a ak zákazník nebol s niečím spokojný, mal by ho personál bezplatne a bez otázok vymeniť. 'To vyžadovalo veľa úzkosti z toho, že som videl niekoho prechádzať dverami s taškou Koeze,' hovorí Huber.
Na stretnutí s DeWilde povedala: „Spočiatku nás jeho vzdelávanie vystrašilo.“ Ale časom dodáva: „Cítila som sa veľmi potešená, že spoločnosť vyvinula toľko úsilia. Vybudovalo to našu dôveru. “
Napriek tomu zmena prichádzala často príliš pomaly, aby vyhovovala Jeffovi Koezemu.
NIEKEDY ŠÉF JE POTREBNÉ ZMENIŤ
Už šiesty alebo siedmy rok v spoločnosti Koeze Co. podľa Jeffa pociťoval „veľkú osobnú frustráciu“. Uvedomil si, že byť šéfom často znamená delegovať právomoci na ľudí so schopnosťami nižšími ako sú vaše vlastné. Znamenalo to tiež, že veľká časť vašej spoločnosti je pre vás skrytá, pretože pracovníci nezdieľajú veľa toho, čo vedia. Tieto problémy, samozrejme, žiadny šéf nedokáže vyriešiť. Zaujímalo ho, či má predať.
'Nebol som vhodný na to, aby som robil akékoľvek veci,' spomína si Koeze. „Boli veci, ktoré sa so mnou museli napraviť. Pravdepodobne som bol racionálny k chybe. “ Ako študent v Severnej Karolíne prekvital v Chi Psi, najhlúpejšom bratstve školy. Pre jeho otvorený debatný štýl ho jeho bratia sedem semestrov po sebe zvolili za „najnepríjemnejšieho Yankeeho“.
„Vychutnával si toto rozlíšenie,“ hovorí Donald Beeson, brat Chi Psi. 'Bol veľmi priamy.'
Ako profesor, medzi kolegami, pracoval Koeze za predpokladu, že najlepší argument zvíťazí v danom bode. „Formálna moc sa používa zriedka,“ hovorí. V tomto prístupe je obsiahnuté presvedčenie, že ľuďom by sa nemalo hovoriť, čo majú robiť. Mali by byť skôr naučení rozhodovať, čo robiť.
Tento prístup bol pre pracovníkov spoločnosti Koeze Co. cudzí. Vyžadoval si pomoc Schwarza, DeWilde a ďalších, ale Koeze sa nakoniec prišiel presvedčiť, „aké je nepravdepodobné, že budem schopný ľudí dohovárať, aby si robili veci po svojom“ . Druhou časťou je moja vlastná nechuť používať autoritu. “
Naozaj niekedy musel jednoducho vydávať príkazy. Musel prestať bádať a urobiť iba rozhodnutie. „Z čísel bude taký análny, že to celkovo analyzuje,“ hovorí Paul Bernhard, účtovník, ktorý radil Scottovi a Jeffovi Koezovi v otázkach dedenia.
Koeze sa teda zmenil. Užíval niektoré lieky Rogera Schwarza, ktoré predpisoval iným: Začal sa podeliť o svoje myšlienky a to ľudí upokojilo. Na naliehanie DeWilde sa tiež stal trpezlivejším. A Koeze počúval a zmenil svoj vlastný prejav. Uvedomil si, že zmätil ľudí tým, že so sebou ústne debatoval o tej istej otázke, na ktorú sa chystal vydať príkaz. „Zhoršuje to zvyk, ktorý mám, keď myslím nahlas,“ hovorí. „Niekde tu je príkaz. To je všetko, čo počúvajú. 'Kedy mi chceš povedať, čo mám robiť?' „
A Koeze prestal túžiť po pracovníkoch, ktorých si nemohol dovoliť, a namiesto toho investoval do tých, ktorých mal. „Nemôžeme si dovoliť najímať fantastických ľudí,“ hovorí. 'Ale potrebujeme ich.' Naučil sa spoznávať vlastnosti svojich existujúcich pracovníkov - nutkavosť, zvedavosť -, ktoré sa prejavujú v obchodných zručnostiach. Jeho nespokojnosť sa rozhodol: „Bol som hlavne v tom, aby som sa s ľuďmi ostýchal.“
AKO POUŽIJETE SVOJ ŽIVOT, AKO POUŽIJETE VAŠE PODNIKANIE
Keď sa Jeff Koeze usadil v spoločnosti Koeze Co., intenzívne sa zapájal do vonkajších aktivít, ktoré príliš pripomínali podnikanie. Slúžil v predstavenstve protitabakovej skupiny a bol v sakristii svojho kostola. Jeho kreatívny riaditeľ Martin Andree presvedčil Koezeho, že sa nadmerne rozširuje. „Živobytie a rodiny ľudí závisia od teba,“ povedala mu Andree. 'Musíš sa o seba postarať.'
Mike Redman, bývalý výkonný riaditeľ Steelcase, ktorý sa stretol s Koezeom v cirkevnej sakristii a potom prišiel pracovať do spoločnosti Koeze Co., tiež varoval svojho nového šéfa: „Ak chcete túto vec pestovať, budete sa musieť vzdať niektorých z nich tieto vonkajšie veci. “
Koeze poslúchol. V roku 2002 sa vzdal svojho miesta v rade protitabakovej skupiny a zmenšil ďalšie záväzky. Venoval sa záľubám v očistení mysle, ako je streľba skeetov a včelárstvo (stále si dovolil kopu kníh o takýchto témach). Táto zmena mu dodala viac energie na riešenie projektov, ktoré sa mu zdali príliš ťažké. Obnovil podnikanie v arašidovom masle, ale ako prémiová značka Cream-Nut sa predávala u špičkových maloobchodných predajcov. Nakoniec dostal v roku 2007 napísaný strategický plán.
UPLATŇOVANÉ V ČASE, ÚSPEŠNÉ boli kritické myslenie
Keď začal byť trpezlivejší, uvedomil si, že niektorí pracovníci v skutočnosti rástli. Debbie Stokes, dlhoročná zamestnankyňa, si pamätá, že po Jeffovom príchode si kládla otázku: „Kto je ten geek s motýlikom?“ Ale ako roky ubiehali, videla spriaznenú dušu a pochopila, že v kancelárii sa teraz môžu rozpútať jej vlastné nutkavé nutkania organizovať sa. „Bola to zábava, nastaviť všetky tieto nové procesy,“ hovorí.
Spoločnosť Koeze Co. sa stala inteligentnejšou. Veľa podnikania je založených na projektoch, ktoré málo podnikateľov robí dosť často na to, aby to skutočne zvládli. Čítanie ďalej pomohlo Koezemu a jeho zamestnancom uskutočniť sériu veľkých vylepšení.
Zásielkový katalóg, 30 až 40 položiek na 12 stranách, keď Jeff prišiel, predstavuje tento rok až 100 položiek, na 28 stranách. Milión kópií je rozposlaných s asi 70 kľúčovými kódmi, ktoré spoločnosti umožňujú sledovať predaj podľa obalového umenia, v dňoch odoslania katalógov poštou a použitého prenajatého zoznamu adries.
cuantos hijos tiene david ortiz
Inštaluje sa nový telefónny systém. Pred podpísaním zmluvy spoločnosťou Deborah Owsinski, ktorá je manažérkou, si túto tému prečítala a potom vypracovala 10-stranovú žiadosť o ponuku. Pripomínalo to niečo, čo by vydala oveľa väčšia spoločnosť, hovorí Mike Borowka, riaditeľ obchodného rozvoja spoločnosti Quantum Leap Communications, predajcu, ktorý zákazku získal. „Mali to všetko vyskladané, celý tento proces. Je to trochu zastrašujúce, “hovorí Borowka.
Koeze požiadal Owsinského, aby zaplatil stimuly za výskum. Urobila tak niekoľkokrát pre Scotta Koezeho, len aby videla svoju prácu ignorovanú. Ale znovu prečítala a zamilovala sa do knihy, Potrestaný odmenami , autor: Alfie Kohn, ktorý namieta proti individuálnym stimulom pre deti, študentov a pracovníkov. Prehovorila Koeze, aby implementoval plán zdieľania zisku bez individuálnych bonusov. Odmeňuje kolektívny výkon. „Takto by som nerobil investičnú banku,“ hovorí Koeze. 'Ale funguje to pre nás.'
Oprava call centra v roku 2007 mohla byť najlepšou hodinou Jeffa Koezeho. Vzorka prijatých objednávok ukázala, že znepokojujúcich 35 percent obsahovalo chyby: meno Whithead zadané ako Sakra ; darček pozdrav s našou láskou poskytnuté ako bez lásky . Boli chytení skôr, ako vyšli von. Ktovie, čo sa nechytilo?
Spoločnosť Koeze Co. má 550-stránkový vzdelávací manuál pre desiatky dočasných pracovníkov, ktorých každú jeseň zamestnáva a zamestnáva v call centre. Niektorí za 10 týždňov produktívnej práce dostanú až sedem týždňov plateného školenia. Medzi audítormi a nadriadenými, ktorí opravovali chyby v objednávkach, a tými, ktorí objednávky prijímajú, však bola v minulosti zlá krv.
Všetko to meranie na svete nechystalo napraviť. Takže Jeff Koeze najal klinickú sociálnu pracovníčku Marybeth Atwell s minimálnymi obchodnými skúsenosťami, aby radila protichodným skupinám. Ako mala Schwarzová, skúmala rečové vzorce. Audítori a nadriadení stáli nad objednávateľmi a ona navrhla, aby si k nim sadla a diskutovala o chybách. Audítori a nadriadení mali tendenciu skôr veliť („musím sa s vami porozprávať“), ako sa pýtať („máte minútu?“). A vyjadrili podráždenie („Urobili ste rovnakú chybu, akú ste urobili včera. Aká je tu dohoda?“) Namiesto konštruktívnych návrhov („Všimol som si, že ste túto chybu spravili viackrát. Môžete sa vrátiť späť a preskúmať, ako ste to urobili? ? ').
Príjemcovia objednávok, z ktorých sa mnohí vracali z minulých rokov v spoločnosti Koeze, tiež potrebovali nový výhľad. „Ak začnete dynamizovať v skupine nenávisti voči nadriadenému, potom z toho nikto nemá úžitok,“ povedal im Atwell. „Mnoho z týchto ľudí je nezamestnaných a skutočne chcú prácu,“ hovorí. 'Takže spôsobujú veľa vlastných frustrácií.'
Chyby pri objednávaní klesli až na 10 percent a takmer všetky chyby sa zachytia pred odoslaním.
CHYTRÉ PODNIKANIE JE VIAC AKO LEN ZISKOVÉ
Spoločnosť kešu sa po desiatich rokoch silno podobá na svojho majiteľa. Číslami posadnutý, ale súcitný. A inteligentné. V dlhých rozhovoroch hovorili profesor filozofie DeWilde a kešu muž Koeze o Aristotelovej predstave priateľstva: obklopiť sa ľuďmi, ktorí vás vyzývajú, aby ste boli čo najlepší. Pre Jeffa Koezeho je podnikanie tým priateľom - alebo, slovami DeWilde, „cestou, aby bol tým, kým chce byť“. Koeze, dodáva, „chce ísť ráno do práce. To nebol vždy prípad, keď som ho stretol. “
A Koeze hovorí, že si pamätá rady svojho otca - že sa nemôžete naučiť podnikať čítaním kníh. 'Myslím, že by som povedal, že môžeš, keď budeš čítať veľa a veľa kníh a potom to spustiť.'
Jeff Bailey je spisovateľ so sídlom v Chicagu.
