Hlavná Iné Hodnotenia výkonnosti zamestnancov

Hodnotenia výkonnosti zamestnancov

Hodnotenie výkonu zamestnanca je proces - často kombinujúci písomné aj ústne podklady - ktorý manažmentom hodnotí a poskytuje spätnú väzbu k pracovnému výkonu zamestnancov, vrátane krokov na zlepšenie alebo presmerovanie činností podľa potreby. Výkon dokumentácie poskytuje základ pre zvyšovanie platov a propagačné akcie. Hodnotenia sú tiež dôležité, aby pomohli zamestnancom zlepšiť ich výkonnosť, a slúžia ako cesta, pomocou ktorej môžu byť odmenení alebo uznaní za dobre vykonanú prácu. Okrem toho môžu slúžiť mnohým ďalším funkciám, ktoré poskytujú počiatočný bod, od ktorého môžu spoločnosti objasňovať a formovať zodpovednosti v súlade s obchodnými trendmi, jasnými líniami komunikácie medzi zamestnancami a vedením a podnecovať opätovné preskúmanie potenciálne chrapľavých obchodných postupov. Zatiaľ si Joel Myers berie poznámky v Memphis Business Journal že „v mnohých organizáciách sa hodnotenia výkonu vyskytujú iba vtedy, keď vedenie vytvára dôvod na ukončenie činnosti niekoho. Niet divu, že výsledkom je vzájomná hrôza pred hodnotením výkonu - čomu je potrebné sa vyhnúť, ak je to vôbec možné. To nie je spôsob, ako riadiť a motivovať ľudí. Hodnotenie výkonu má byť pre zamestnanca vývojovou skúsenosťou a pre manažéra „momentom výučby“. “

HODNOTENIE A VÝVOJ VÝKONNOSTI

Zatiaľ čo termín hodnotenie výkonu má význam pre väčšinu majiteľov malých firiem, mohlo by byť užitočné zvážiť ciele hodnotiaceho systému. Sú to tieto:



  1. Zlepšiť produktivitu spoločnosti
  2. Robiť informované personálne rozhodnutia týkajúce sa povýšenia, zmien pracovných miest a ukončenia práce
  3. Zistiť, čo je potrebné na výkon práce (ciele a zodpovednosti v práci)
  4. Posúdiť výkon zamestnanca v porovnaní s týmito cieľmi
  1. Pracovať na zlepšení výkonu zamestnanca pomenovaním konkrétnych oblastí na zlepšenie, vypracovaním plánu zameraného na zlepšenie týchto oblastí, podporou úsilia zamestnanca o zlepšenie prostredníctvom spätnej väzby a pomoci a zabezpečením zapojenia a odhodlania zamestnanca zlepšovať svoj výkon.

Všetky tieto ciele možno ľahšie splniť, ak sa zamestnávateľ usiluje zaviesť proces hodnotenia výkonu ako dialóg, v ktorom je konečným účelom zlepšenie všetkých strán. Na vytvorenie a udržanie tohto rámca musia zamestnávatelia informovať pracovníkov o ich hodnote, pochváliť ich za dosiahnuté výsledky, preukázať spravodlivú a čestnú spätnú väzbu, byť dôslední pri zaobchádzaní so všetkými zamestnancami a požadovať od pracovníkov prehľad o ich vlastnom chápaní. procesy a operácie spoločnosti.

Malá firma s malým počtom zamestnancov alebo s malým počtom zamestnancov, ktorý práve začína hodnotiť svojich zamestnancov, sa môže rozhodnúť použiť hotový hodnotiaci systém pozostávajúci z tlačených formulárov alebo softvéru. Softvérové ​​balíčky je možné prispôsobiť buď pomocou existujúcich metód hodnotenia firmy alebo výberom prvkov zo zoznamu atribútov, ktoré popisujú pracovné návyky úspešného zamestnanca, ako je efektívna komunikácia, včasnosť a schopnosť vykonávať požadovanú prácu. Nakoniec sa však veľa spoločností rozhodne vyvinúť svoju vlastnú hodnotiacu formu a systém, aby presne odrážali výkonnosť zamestnanca vo svetle vlastných jedinečných cieľov a kultúry. Pri vývoji hodnotiaceho systému pre malý podnik musí podnikateľ brať do úvahy nasledujúce skutočnosti:

  1. Veľkosť personálu
  2. Zamestnanci na náhradný pracovný čas
  3. Ciele spoločnosti a požadované správanie zamestnancov, ktoré majú pomôcť dosiahnuť ciele
  4. Meranie výkonu / práce
  5. Zvyšovanie platov a propagačné akcie
  6. Komunikácia hodnotiaceho systému a individuálny výkon
  7. Plánovanie výkonu

Veľkosť personálu

Malá firma s malým počtom zamestnancov sa môže rozhodnúť pre neformálny prístup so svojimi zamestnancami. To znamená stretnutie s každým zamestnancom každých šesť mesiacov alebo raz ročne a diskusia o pracovnom výkone a pokroku jednotlivca od poslednej diskusie. Spätnú väzbu je možné poskytnúť ústne, bez vypracovania alebo použitia štandardného hodnotiaceho formulára, avšak v mnohých prípadoch právni odborníci radia zamestnávateľom, aby viedli písomné záznamy, aby si zabezpečili väčšiu právnu ochranu. Keď spoločnosť zvyšuje počet svojich zamestnancov, mal by sa vždy používať formálnejší systém využívajúci písomný formulár pre hodnotenie vypracovaný interne alebo externe, pričom výsledky tohto hodnotenia by sa mali viazať na zvýšenie platu alebo bonusy. Či už sa hodnotenie poskytuje ústne alebo písomne, vlastník malej firmy musí pravidelne poskytovať konzistentnú spätnú väzbu, aby zamestnanci mohli zlepšovať svoj pracovný výkon.



Alternatívne pracovné plány

Zamestnanci, ktorí pracujú s alternatívnymi pracovnými rozvrhmi - pracujú doma, pracujú na čiastočný úväzok, zdieľajú prácu atď. -, aby mohli byť spravodlivo hodnotení, bude pravdepodobne potrebné, aby bol ich výkon hodnotený inak ako bežným zamestnancom na plný úväzok. Alternatívny pracovný čas si môže vyžadovať odlišné povinnosti pri výkone práce a tieto nové zodpovednosti by sa mali zahrnúť do hodnotenia. Majiteľ malého podniku by mal byť tiež opatrný, aby zabezpečil, že s týmito zamestnancami sa bude pri hodnotení a výsledkoch povýšenia zachádzať spravodlivo.

Ciele spoločnosti a požadovaný výkon

Výkonnosť zamestnancov, najmä v menšej spoločnosti, je zásadným faktorom schopnosti každej spoločnosti splniť svoje ciele. V podnikaní s jednou osobou je stanovenie a dosiahnutie cieľov vecou transformácie slov do praxe, ale posunutie podnikania k jeho cieľom vo väčšej firme znamená, že zamestnávateľ musí zistiť úlohu každého človeka v tomto úspechu, túto rolu oznámiť a odmeniť alebo napraviť ich výkon. Znamená to tiež, že hodnotenie by malo zahŕňať faktory ako schopnosť spolupráce a zmysel pre tímovú prácu, nielen individuálny výkon.

Meranie / hodnotenie výkonu

Po vytvorení zoznamu úloh a atribútov musí vlastník alebo manažér malého podniku určiť, ako merať výkon zamestnanca v týchto úlohách. Meranie poskytuje ďalší objektívny prvok hodnotenia. V ideálnom prípade by sa meranie robilo proti predchádzajúcemu výkonu, či už jednotlivého zamestnanca, skupiny alebo spoločnosti ako celku. Ak spoločnosť iba vyvíja svoj systém hodnotenia alebo nemá základný výkon, ktorý by mohla merať, mala by si vytvoriť realistické ciele založené na obchodných potrebách alebo na podobnej výkonnosti konkurencie.



Zvyšovanie platov a propagácie

Pri vývoji systému hodnotenia musí vlastník malého podniku zvážiť súvislosť medzi hodnotením a zvýšením platov alebo povýšením. Zatiaľ čo spätná väzba na výkon pre účely rozvoja / zlepšovania môže byť poskytovaná ústne, zvýšenie alebo povýšenie (alebo degradácia alebo zníženie úrovne) musia sprevádzať písomné zhrnutie pracovných výkonov jednotlivca. Je preto nevyhnutné, aby manažér alebo vlastník malej firmy pravidelne dokumentoval pracovný výkon zamestnanca.

Na hodnotenie má vplyv aj spôsob zvyšovania platov. Ak malý podnik použije zvýšenie založené na zásluhách, hodnotiaci formulár by obsahoval hodnotenie zamestnanca pri plnení určitých úloh. Ak sa použije mzda založená na zručnostiach, v hodnotení by sa uviedli zoznam získaných zručností a úroveň schopností. Hodnotenia a výsledné zvýšenia platov, ktoré zohľadňujú výkonnosť skupiny alebo spoločnosti, by mali zahŕňať príspevky jednotlivca k dosiahnutiu týchto cieľov.

Komunikácia systému

Systém hodnotenia výkonu je efektívny, iba ak je zamestnancom správne komunikovaný a pochopený. Pri navrhovaní hodnotiaceho systému pre svoju spoločnosť môže mať podnikateľ záujem zvážiť zapojenie zamestnancov do jeho rozvoja. Podporovatelia tvrdia, že to podporuje buy-in a porozumenie plánu, ako aj zabezpečenie toho, aby hodnotenie zohľadňovalo všetky úlohy spoločnosti. Ak vlastník malej firmy nie je schopný zapojiť svojich zamestnancov, mala by prejsť systémom s každým zamestnancom alebo manažérom a nechať manažéra, aby urobil to isté, vyžiadal si spätnú väzbu a vykonal potrebné úpravy.

Sprostredkovanie výkonnosti a plánovanie

Súčasťou systému hodnotenia je skutočná komunikácia hodnotenia výkonu. Aj keď toto hodnotenie môže byť písomné, malo by byť vždy poskytované aj ústne. Toto poskytuje príležitosť odpovedať na všetky otázky, ktoré môže mať zamestnanec pri hodnotení, ako aj poskytnúť kontext alebo ďalšie podrobnosti pre krátke hodnotenie. Nakoniec by zamestnanec a podnikateľ alebo manažér mali pripraviť plány na ďalšie stretnutie s cieľom vypracovať plán zameraný na zlepšenie výkonnosti a dosiahnutie dohodnutých cieľov na nasledujúce obdobie preskúmania. Toto plánovacie sedenie by malo spájať firemné a / alebo skupinové ciele s úlohami a cieľmi jednotlivca v hodnotenom období a poskytnúť základ pre ďalšie plánované preskúmanie.

TYPY ODDIELOV A PODMIENKY POSUDZOVANIA

Tradičné

Pri tradičnom hodnotení si manažér sadne so zamestnancom a prediskutuje výkonnosť za predchádzajúce obdobie výkonnosti, zvyčajne jeden rok. Diskusia je založená na pozorovaniach manažéra, ktoré sa týkajú schopností a plnenia úloh zamestnanca, ako sú uvedené v popise práce. Výkon je hodnotený s hodnotením spojeným s nárastom percenta platu. Ako však poznamenáva David Antonioni v Kompenzácia a výhody „„ Tradičný postup zvyšovania zásluh poskytuje aj slabým umelcom automatické zvyšovanie životných nákladov, čím vytvára vnímanú nerovnosť “. Väčšina tradičných formulárov na hodnotenie výkonu navyše používa príliš veľa ratingových kategórií a rozdeľuje hodnotenia pomocou formátu nútenej distribúcie. ““ Antonioni navrhuje, aby sa v hodnotiacom formulári použili iba tri ratingové kategórie - vynikajúce, plne kompetentné a neuspokojivé - pretože väčšina manažérov dokáže posúdiť svojich najlepších a najhorších zamestnancov, zatiaľ čo zvyšok spadá medzi ne.

Vlastné hodnotenie

Sebahodnotenie, ktoré je do istej miery vysvetľujúce, sa používa v procese hodnotenia výkonu na povzbudenie zamestnancov, aby prevzali zodpovednosť za svoj vlastný výkon hodnotením svojich vlastných úspechov alebo neúspechov a podporou samoriadenia rozvojových cieľov. Pripravuje tiež zamestnancov na diskusiu o týchto bodoch so svojím vedúcim. Môže sa použiť v spojení alebo ako súčasť iných hodnotiacich procesov, ale nenahrádza hodnotenie výkonu zamestnanca vedúcim.

Zamestnanecké kontroly

V systéme kontroly iniciovanom zamestnancami sú zamestnanci informovaní, že môžu požiadať o kontrolu svojho manažéra. Tento typ hodnotenia na požiadanie nemá nahradiť konvenčný proces kontroly. Môže sa skôr použiť na podporu prístupu samosprávy medzi pracovníkmi. Prívrženci tohto typu procesu kontroly tvrdia, že podporuje pravidelnú komunikáciu medzi zamestnancami a manažérmi. Odporcovia však poznamenávajú, že to závisí od iniciatívy zamestnancov, čo z neho robí menej ako ideálnu alternatívu pre niektorých pracovníkov s tichými osobnosťami na dôchodku alebo problémami so sebadôverou.

360-stupňová spätná väzba

360-stupňová spätná väzba v procese hodnotenia výkonu sa týka spätnej väzby na výkon zamestnanca poskytovanej manažérom, rôznymi ľuďmi alebo oddeleniami, s ktorými zamestnanec interaguje (vzájomné hodnotenie), externými zákazníkmi a samotným zamestnancom. Tento typ spätnej väzby zahŕňa spätnú väzbu generovanú zamestnancami o výkonnosti riadenia (známa tiež ako hodnotenie smerom nahor). Keď sa veľkosť firmy rozšíri, maličký podnikateľ by mal zvážiť použitie 360-stupňovej spätnej väzby na ocenenie zamestnancov. Komunikácia v odbore desiatich ľudí sa divoko líši od komunikácie v spoločnosti so 100 osobami a 360-stupňová spätná väzba zaručuje, že výkon zamestnanca sledujú tí, ktorí s ním úzko spolupracujú. Majitelia alebo manažéri malých firiem môžu spätnú väzbu zahrnúť do kontroly výkonnosti alebo sa môžu rozhodnúť poskytnúť ju neformálne na účely rozvoja.

PRÁVNE OTÁZKY

Vzhľadom na to, že výsledky hodnotenia výkonu sa často používajú na podporu povýšenia, ukončenia pracovného pomeru, zvýšenia platu alebo zmeny zamestnania, sú veľmi podrobne preskúmané v oblekoch proti diskriminácii zamestnancov. Okrem poskytnutia písomného zhrnutia ocenenia zamestnancovi by sa vlastníkovi malého podniku malo odporučiť zabezpečiť v súvislosti so systémom ako celok nasledujúce:

es jillian michaels casada wikipedia
  • Očakávania práce, ako aj systém hodnotenia a jeho vplyv na pracovný stav zamestnanca sú primerane komunikovaní všetkým zamestnancom
  • Meradlá výkonu súvisia s vykonávanou prácou
  • Manažéri alebo spolupracovníci, ktorí poskytujú vstup do hodnotenia, musia byť dostatočne vyškolení, aby boli schopní poskytnúť objektívny vstup
  • Zamestnancom je poskytnutá včasná spätná väzba o výkonnosti a primerané množstvo času a podpora pri zlepšovaní ich výkonu

Pomoc pri vývoji systému je k dispozícii z rôznych zdrojov vrátane konzultantov, periodík a kníh a softvéru. Okrem toho, vzhľadom na právne dôsledky hodnotení, by mali vlastníci malých firiem nechať skontrolovať procesy hodnotenia výkonnosti ich spoločností vrátane školení manažérov a zamestnancov kvalifikovaným právnikom.

BIBLIOGRAFIA

Antonioni, David. „Pred ukončením hodnotení výkonu vylepšite proces riadenia výkonu.“ Kompenzácia a výhody, roč. 26 .

Grote, Dick. „Hodnotenia výkonnosti: Riešenie náročných výziev.“ HR Magazine . Júla 2000.

„Ako vykonať kontrolu výkonnosti.“ Personál dnes . 14. februára 2006.

Koziel, Mark J. „Poskytovanie a prijímanie hodnotení výkonnosti.“ Vestník CPA . Decembra 2000.

Myers, Joel. „Ako hodnotiť váš systém hodnotenia.“ Memphis Business Journal . 9. februára 2001.

Olsztynski, Jim. „Ako kritizovať, kritizovať to dôležité pre dohľad.“ Snipy . Decembra 2005.

Thomson, Sally. „Potrava na zamyslenie: Poskytovanie spätnej väzby zamestnancom je veľkou skúškou schopností manažéra.“ Ošetrovateľský štandard . 23. novembra 2005.