Keď bol Mohandas Gandhi mladý právnik, bol taký plachý, že sa nedokázal prinútiť hovoriť ani v otvorenej súdnej sieni. Bol tiež impulzívny a mal nepríjemnú povahu. Nelson Mandela bol nahnevaný nacionalista, ktorý energicky argumentoval spojením síl s inými rasovými skupinami v koalícii na boj proti apartheidu.
Napriek tomu, ako vysvetľujem vo svojej knihe Kaskády , obaja muži sa naučili dobývať samých seba a vyvinuli sa z nich inšpiratívni vodcovia, ktorí viedli transformačné zmeny. Pohyby, ako už z názvu vyplýva, musia byť kinetické, aby boli úspešné. Musia začať na jednom mieste a skončiť niekde inde, vyvíjať sa a meniť sa popri tom.
To isté platí pre organizáciu. Ak chcete dosiahnuť skutočný dopad na svet, musíte najskôr interne presadzovať zmeny. Akákoľvek skutočná transformácia musí začínať hodnotami, pretože hodnoty sú v tom, ako si podnik ctí svoje poslanie. To si vyžaduje odhodlanie, pretože ak majú byť hodnoty viac ako frázy, vždy niečo stoja. Veľké spoločnosti sa však zaväzujú.
Budovanie genómu hodnôt
Kedy Lou Gerstner prevzal funkciu výkonného riaditeľa spoločnosti IBM v roku 1993, spoločnosť bola takmer v bankrote. Mnohí si mysleli, že ide o dinosaura, ktorý by sa mal rozísť. Gerstner napriek tomu videl, že to zákazníci potrebujú, aby im pomohli spustiť ich kritické systémy a smrť IBM bola posledná vec, ktorú chceli. Vedel, že na záchranu spoločnosti by ju transformoval a začal s jej hodnotami.
„V spoločnosti IBM sme stratili zo zreteľa naše hodnoty,“ Irving Wladawsky-Berger , povedal mi jeden z hlavných poručíkov Gerstnera. „Spoločnosť IBM si vždy vážila konkurencieschopnosť, ale začali sme navzájom súťažiť interne, než aby sme konkurenciu porazili. Lou to zastavil a dokonca pustil niektorých vyšších riadiacich pracovníkov, o ktorých sa vedelo, že bojujú. ““
Vytlačiť vrcholových riaditeľov z dverí nie je nikdy ľahké. Väčšina z nich je usilovná, ambiciózna a inteligentná, a práve preto sa z nich v prvom rade stali vrcholní riadiaci pracovníci. Napriek tomu niekedy musíte vyhodiť protivných ľudí , aj keď sa navonok javia ako dobrí interpreti. Takto meníte kultúru a budujete spolupracujúce pracovisko.
que talla es rachel ray
Gerstner tým viedol jeden z veľkých obratov v podnikovej histórii. Na konci 90. rokov sa jeho spoločnosti opäť darilo a dodnes je zisková. To by nikdy nebola pravda, keby videl problém iba ako stratégiu a taktiku. IBM sa najskôr musela zmeniť zvnútra.
Kovanie spoločného účelu a spoločného vedomia
Kedy Generál Stanley McChrystal Prvýkrát prevzal kontrolu nad špeciálnymi jednotkami v Iraku, vedel, že má vynikajúco skonštruovaný vojenský stroj. Ich účinnosti, odbornosti a efektívnosti sa nevyrovnala žiadna sila na svete. Napriek tomu, že vyhrali každú bitku, vojnu prehrávali.
Problém, ako vysvetlil vo svojej knihe, Tím tímov , nebola schopnosť, ale interoperabilita. Jeho sily zabili alebo zajali agentov Al-Káidy a zhromaždili cenné spravodajské informácie. Napriek tomu často trvalo týždne, kým boli väzni spochybňovaní a údaje boli analyzované. V tom čase už tieto informácie neboli relevantné ani použiteľné.
McChrystal si uvedomil, že ak jeho sily idú poraziť sieť, musia sa z nich stať sieť a vydal sa na budovanie spojení v rámci svojej organizácie s cieľom zlepšiť dôveru a interoperabilitu. Povýšil pozície styčných dôstojníkov tak, aby zahŕňal iba najlepších operátorov a vložené komando do spravodajských tímov a naopak.
Zatiaľ čo formálna štruktúra a tradičné riadiace právomoci zostali veľmi dobre zavedené, prevádzkové princípy sa výrazne zmenili. Transformácia nebola okamžitá, ale osobné vzťahy a spoločný účel čoskoro nahradili archaické zvyky, postupy a vnútorné súperenie. Aj tí, ktorí boli odolní voči zmenám, sa ocitli v početnej prevahe a začali meniť svoje názory.
To umožnilo McChrystalovi zmeniť aj spôsob jeho vedenia. Zatiaľ čo v tradičných organizáciách sa informácie odovzdávajú reťazcom velenia a rozhodnutia sa prijímajú hore, McChrystal videl, že tento model sa dá prevrátiť. Teraz pomohol informáciám dostať sa na správne miesto a rozhodnutia sa mohli robiť nižšie. Výsledkom bolo zvýšenie operačnej účinnosti o sedemnásťkrát a teroristi boli čoskoro na úteku.
Zvyšovanie kultúrneho povedomia
Ako jedna z najväčších úverových kancelárií na svete sú zákazníci spoločnosti Experian odkázaní na pomoc pri určovaní, pre ktorých zákazníkov sú dobré riziká a ktoré nie. Ak sú jeho normy príliš laxné, organizácie poskytujúce pôžičky prichádzajú o peniaze zo špatných pôžičiek. Platí to však aj naopak. Dôsledky tiež existujú, ak nedokáže identifikovať dobré úverové riziká.
„Jednou z vecí, ktorá urobila USA tak úspešnými počas celej ich histórie, je zásada, že sa každý môže zúčastniť na americkom sne,“ povedal mi Alexander Lintner, prezident skupiny Experian. „Napriek tomu, ak dnes nemáte prístup k úverom, je veľmi ťažké žiť tento sen. Nemôžete si kúpiť dom alebo nové auto ani robiť veľa ďalších vecí, ktoré by väčšina ľudí chcela robiť. “
barry weiss guerras de almacenamiento hija
„Ak sa spoliehame iba na tradičné kreditné skóre, asi 26 miliónov dospelých v produktívnom veku je z kreditného systému vynechaných,“ pokračoval. „To znamená, že naši klienti prichádzajú až o 26 miliónov potenciálnych zákazníkov. V spoločnosti Experian sme teda pracovali rozšírené skóre na základe alternatívnych údajov , ako sú nájomné a účty za energie, s cieľom pomôcť zostaviť úverovú históriu. ““
divorcio de missy y bryan lanning
Ako celkom čerstvý prisťahovalec do krajiny vie Lintner problémy, ktoré môže spôsobiť nedostatok formálnej úverovej histórie. Pripomína úsilie svojej spoločnosti interne propagovať programy kultúrneho povedomia Skupiny zdrojov zamestnancov na podporu vášne pri riešení problémov pre zákazníkov a širokú verejnosť, najmä v súvislosti s finančným začlenením.
Transformácia je vždy cesta, nikdy cieľ
Je zrejmé, že spoločnosť Experian nezačala svoje skupiny pracovných zdrojov ako stratégiu vývoja produktu, ale na zlepšenie života svojich zamestnancov. „Snažíme sa, aby veľmi rôznorodá skupina ľudí cítila, že Experian je ich domov,“ hovorí Lintner. Jej vnútorný záväzok napriek tomu pomohol vytvoriť empatiu voči tým, ktorí sú vylúčení z finančného systému, a pomohol viesť k riešeniu.
Je pravdepodobné, že to nekončí použitím alternatívnych údajov na zlepšenie kreditných skóre, ale ovplyvní to mnoho ďalších aspektov jej podnikania. Ak chcete podnietiť skutočnú túžbu vyriešiť problémy, musí to byť skutočné. Rovnako ako Gándhí a Mandela, aj vy musíte najskôr interne podnikať zmeny, ak chcete vytvoriť skutočný dopad na svet.
Wladawsky-Berger hovorí o skoršej transformácii IBM podobným spôsobom. „Pretože pri transformácii išlo predovšetkým o hodnoty a potom o technológiu, mohli sme tieto hodnoty naďalej prijímať, pretože sa technológia a trh neustále vyvíjali,“ povedal mi a pripísal tejto transformácii v hodnotách pokračujúcu ziskovosť spoločnosti. Aj keď spoločnosť IBM v priebehu rokov stále čelila výzvam, o jej rozbití už nikto nehovorí.
Väčšina organizácií nedokáže pochopiť a internalizovať to, že transformácia je vždy cesta, nikdy cieľ. Investícia z kultúrnych zmien nemá okamžitú návratnosť. Investori vás nebudú povzbudzovať za prepustenie špičkových zamestnancov, ktorí pôsobia rušivo, alebo pri vytváraní skupín zdrojov zamestnancov. Napriek tomu veľké spoločnosti chápu, že transformácia sa vždy začína doma.
Zverejnenie: V minulosti za mňa spoločnosť Experian platila za to, že som sa zúčastňoval na jej výročnej konferencii a cestoval, aby som hovoril s jej vedúcimi pracovníkmi.
