Kruh kvality je technika participatívneho riadenia, ktorá vyžaduje pomoc zamestnancov pri riešení problémov týkajúcich sa ich vlastných pracovných miest. Kruhy sú tvorené zamestnancami spolupracujúcimi v prevádzke, ktorí sa pravidelne stretávajú, aby diskutovali o problémoch kvality a navrhovali riešenia na zlepšenie. Kruhy kvality majú autonómny charakter, sú zvyčajne malé a vedie ich nadriadený alebo vedúci pracovník. Zamestnanci, ktorí sa zúčastňujú kruhov kvality, zvyčajne absolvujú školenie o formálnych metódach riešenia problémov - ako sú brainstorming, Paretova analýza a diagramy príčin a následkov - a potom sa vyzývajú, aby tieto metódy aplikovali na konkrétne alebo všeobecné problémy spoločnosti. Po dokončení analýzy často predložia svoje zistenia vedeniu a potom zvládnu implementáciu schválených riešení. Paretova analýza je mimochodom pomenovaná po talianskom ekonómovi Vilfredovi Paretovi, ktorý poznamenal, že 20 percent Talianov dostávalo 80 percent príjmu - teda zásada, že väčšinu výsledkov určuje niekoľko príčin.
Záujem amerických výrobcov o kruhy kvality bol vyvolaný dramatickým zlepšením kvality a ekonomickej konkurencieschopnosti japonského tovaru v rokoch po druhej svetovej vojne. Japonské kruhy zamerané na kvalitu sa zameriavali skôr na prevenciu vzniku chýb, ako na zabíjanie počas kontroly po výrobe. Japonské kruhy pre kvalitu sa tiež pokúsili minimalizovať zvyšky a prestoje, ktoré vznikli vadami dielov a výrobkov. V Spojených štátoch sa pohyb v kruhu kvality vyvinul tak, aby zahŕňal širšie ciele znižovania nákladov, zvyšovania produktivity, zapojenia zamestnancov a aktivít zameraných na riešenie problémov.
Pohyb v kruhu kvality spolu s úplnou kontrolou kvality, ktorý bol v 80. rokoch prijatý zásadným spôsobom, z veľkej časti zmizol alebo prešiel významnými transformáciami z dôvodov uvedených nižšie.
de que etnia es alicia keys
POZADIE
Kruhy kvality boli pôvodne spojené s japonskými postupmi riadenia a výroby. Zavedenie kvalitných kruhov v Japonsku v povojnových rokoch bolo inšpirované prednáškami W. Edwardsa Deminga (1900 - 1993), štatistika vlády USA. Deming založil svoje návrhy na skúsenostiach amerických firiem pôsobiacich podľa vojnových priemyselných štandardov. Berúc na vedomie, že americké vedenie dalo líniovým manažérom a technikom asi 85 percent zodpovednosti za kontrolu kvality a líniových pracovníkov iba asi 15 percent, Deming tvrdil, že tieto podiely by sa mali obrátiť. Navrhol prepracovať výrobné procesy tak, aby lepšie zodpovedali kontrole kvality, a neustále vzdelávať všetkých zamestnancov vo firme - od zhora nadol - v technikách kontroly kvality a technológiách štatistickej kontroly. Kruhy kvality boli prostriedkom, pomocou ktorého sa malo toto kontinuálne vzdelávanie výrobných pracovníkov uskutočňovať.
Deming predpovedal, že ak japonské firmy prijmú systém kontroly kvality, ktorý obhajuje, národy po celom svete zavedú dovozné kvóty na japonské výrobky do piatich rokov. Jeho predpoveď bola potvrdená. Demingove myšlienky sa v Japonsku stali veľmi vplyvnými a za svoje príspevky do japonskej ekonomiky získal niekoľko prestížnych ocenení.
Princípy Demingových kruhov kvality jednoducho presunuli kontrolu kvality na predchádzajúcu pozíciu vo výrobnom procese. Skôr ako sa spoliehať na postprodukčné kontroly, aby sa zachytili chyby a chyby, sa kruhy kvality snažili predovšetkým zabrániť vzniku chýb. Ďalším bonusom bolo minimalizovanie prestojov strojov a šrotu, ktoré sa predtým vyskytli kvôli chybám produktu. Demingova myšlienka, že zlepšenie kvality by mohlo zvýšiť produktivitu, viedla v Japonsku k rozvoju konceptu Total Quality Control (TQC), v ktorom sa kvalita a produktivita považujú za dve strany mince. TQC tiež požadovala, aby dodávatelia výrobcu využívali kruhy kvality.
Kruhy kvality v Japonsku boli súčasťou systému relatívne kooperatívnych vzťahov medzi vedením a prácou, ktorý zahŕňal odbory spoločností a záruky celoživotného zamestnania pre mnoho stálych zamestnancov na plný úväzok. V súlade s týmto decentralizovaným podnikovo orientovaným systémom poskytovali kruhy kvality prostriedky, pomocou ktorých boli pracovníci vo výrobe povzbudzovaní k účasti na záležitostiach spoločnosti, a pomocou ktorých mohol manažment ťažiť z dôverných znalostí pracovníkov vo výrobe o výrobnom procese. Len v roku 1980 viedli zmeny vyplývajúce z návrhov zamestnancov k úsporám vo výške 10 miliárd dolárov pre japonské firmy a bonusom vo výške 4 miliárd dolárov pre japonských zamestnancov.
Aktívny americký záujem o japonskú kontrolu kvality sa začal začiatkom 70. rokov, keď americký letecký výrobca Lockheed usporiadal prehliadku japonských priemyselných závodov. Táto cesta znamenala prelom v predtým zavedenom modeli, v ktorom japonskí manažéri uskutočnili vzdelávacie prehliadky priemyselných závodov v USA. Potom sa tu rýchlo rozšírili kruhy kvality; do roku 1980 viac ako polovica firiem z rebríčka Fortune 500 implementovala alebo plánovala zavedenie kruhov kvality. Pre istotu neboli všade nainštalované jednotne, ale boli zavedené na experimentálne účely a neskôr selektívne rozšírené - a tiež ukončené.
Na začiatku 90. rokov vydal americký Národný úrad pre pracovné vzťahy (NLRB) niekoľko dôležitých rozhodnutí týkajúcich sa zákonnosti určitých foriem kruhov kvality. Tieto rozhodnutia vychádzali z Wagnerovho zákona z roku 1935, ktorý zakazoval odbory spoločností a odborové organizácie, v ktorých dominovali riadiace orgány. Jedno rozhodnutie NLRB označilo programy kvality za protiprávne, ktoré stanovila spoločnosť, a ktoré obsahovali programy, v ktorých dominovala spoločnosť, a zaoberali sa podmienkami zamestnania v spoločnosti. V ďalšom rozsudku sa uvádzalo, že výbory na riadenie práce spoločnosti boli v skutočnosti odborovými organizáciami, ktoré sa používali na obchádzanie rokovaní s odborovými zväzmi. Výsledkom týchto rozhodnutí bolo niekoľko zástupcov zamestnávateľov, ktorí vyjadrili znepokojenie nad tým, že by to prekážalo kruhom v oblasti kvality, ako aj iným druhom programov spolupráce v oblasti riadenia práce. NLRB však uviedla, že tieto rozhodnutia neboli všeobecnými obvineniami proti kruhom kvality a programom spolupráce v oblasti riadenia práce, ale boli zamerané konkrétne na praktiky dotknutých spoločností.
STRIEBORNÉ BULLETY A MARKSMANSHIP
V polovici 2000-tych rokov sú kruhy kvality takmer všeobecne dodávané na smetisko manažérskych techník. James Zimmerman a Jamie Weiss, ktorí prihlášku písali Kvalita , zhrnul túto záležitosť takto: „Iniciatívy týkajúce sa kvality a produktivity počas posledných niekoľkých desaťročí prišli a odišli. Zoznam „už rans“ obsahuje kruhy kvality, štatistické riadenie procesov, celkové riadenie kvality, diagnostika protokolu Baldrige, plánovanie zdrojov v celom podniku a štíhla výroba. Väčšina z nich bola teoreticky zdravá, ale nekonzistentná v implementácii, nie vždy splnila svoje sľuby v dlhodobom horizonte. ““
Recenzia marketingu Nilewide povedala to isté podobnými slovami: „Manažérske výstrelky by mali byť prekliatím obchodného sveta - tak, ako noc nasleduje deň, nasledujúca móda nasleduje poslednú. Nič viac netypizuje katastrofickú povahu tejto nasledujúcej takzvanej excelentnosti ako príklad kvalitných kruhov. Koncom 80. rokov vystúpili do bláznivých výšin a predstavovali takzvané tajomstvo japonských spoločností a to, ako ich americké spoločnosti ako Lockheed využívali vo svoj prospech. Uprostred všetkých nových článkov o konzultáciách a manažmente všetci ignorovali skutočnosť, že ich spoločnosť Lockheed opustila v roku 1978 a stále ich využívalo menej ako 12% pôvodných spoločností. ““
Harvey Robbins a Michael Finley, napísali do svojej knihy, Prečo nové tímy nefungujú Povedzme to na rovinu: „Teraz vieme, čo sa stalo s kvalitnými kruhmi na celoštátnej úrovni - zlyhali, pretože nemali moc a nikto ich nepočúval.“ Robbins a Finley uvádzajú prípad spoločnosti Honeywell, ktorá vytvorila 625 kvalitných kruhov, ale potom do 18 mesiacov z nich okrem 620 opustila všetky.
Japonský priemysel očividne prijal a uplatnil kruhy kvality (myšlienka amerického mysliteľa) a QC prispela k súčasnej japonskej dominancii v mnohých odvetviach, najmä v automobiloch. Ak sa QC stala v USA módnou módou a nedokázala dodať, implementácia bola určite jedným z dôležitých dôvodov - ako zdôraznili Zimmerman a Weiss. Americké adaptéry QC mohli tento postup považovať za striebornú guľku a neobťažovali sa pri priamom streľbe. Dôvod, prečo sa zdá, že postupnosť ďalších bezpochyby rozumných manažérskych techník taktiež nedosiahla, môže byť spôsobená tendenciou moderného manažmentu prijímať mechanické recepty úspechu bez toho, aby sa obťažovala ich úplná internalizácia a vstrebávanie ich ducha. .
chrissy teigen fecha de nacimiento
POŽIADAVKY NA ÚSPECH
Problémy adaptácie, ktoré spôsobili opustenie kruhov kvality, objasňuje pohľad na podmienky, ktoré dvaja odborníci považujú za potrebné pre úspech kruhov kvality. Ron Basu a J. Nevan Wright vo svojej knihe Kvalita za hranicou Six Sigma (ďalšia technika riadenia kvality) špecifikovala sedem podmienok úspešnej implementácie kruhov kvality. Sú zhrnuté nižšie:
- V kruhoch kvality musia byť všetci dobrovoľníci.
- Každý účastník by mal predstavovať inú funkčnú činnosť.
- Problém, ktorý má QC riešiť, by si mal zvoliť kruh , nie vedením, a výber je ocenený, aj keď viditeľne nevedie k dosiahnutiu cieľa riadenia.
- Vedenie musí podporovať kruh a primerane ho financovať, aj keď sú požiadavky triviálne a je ťažké si predstaviť, že výdavky prispievajú k dosiahnutiu skutočných riešení.
- Členovia krúžku musia absolvovať príslušné školenie v oblasti riešenia problémov.
- Kruh si musí spomedzi svojich členov zvoliť vlastného vodcu.
- Vedenie by malo vymenovať manažéra za mentora tímu zodpovedného za pomoc členom kruhu pri dosahovaní ich cieľov; ale táto osoba nesmie riadiť QC.
„Kruhy kvality boli vyskúšané v USA a Európe, často so zlými výsledkami,“ tvrdia Basu a Wright. „Z našej kombinovanej prvej skúsenosti s kruhmi kvality v Austrálii, Veľkej Británii a Európe, Južnej Amerike, Afrike, Ázii a Indii veríme, že kruhy kvality budú fungovať, ak sa [tieto] pravidlá uplatnia.“
Každý skúsený manažér, ktorý uvažuje o vyššie uvedených pravidlách a typických manažérskych prostrediach, v ktorých pracuje alebo pracoval v minulosti, bude schopný ľahko rozlíšiť, prečo sa QC v americkom prostredí pevne neujala. Pokiaľ ide o majiteľa malej firmy, môže byť v skutočnosti vo veľmi dobrej pozícii, aby vyskúšal tento prístup, ak je to prirodzené. Zjavne dôležitým prvkom úspechu, ktorý potvrdili Basu a Wright, je to, že QC sa musí praktizovať v prostredí dôvery a posilnenia.
valor neto de paul teutul sr 2016
BIBLIOGRAFIA
Basu, Ron a J. Nevan Wright. Kvalita za hranicou Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Správa výstrah kvality: Ako sa Amerika naučila hrať hru o kvalitu . Oxford University Press, 1999.
„Napodobňovať dokonalosť?“ Recenzia marketingu Nilewide . 23. októbra 2005.
Robbins, Harvey a Michael Finley. Prečo nové tímy nefungujú: Čo sa pokazí a ako to napraviť . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmerman, James P. a Jamie Weiss. „Sedem smrteľných hriechov Six Sigma: Zatiaľ čo sedem hriechov môže byť smrteľných, je možné vykúpenie.“ Kvalita . Január 2005.
