Poznámka redaktora: Fred DeLuca, zakladateľ spoločnosti Subway, zomrel vo veku 67 rokov po diagnostikovaní leukémie pred dvoma rokmi, uviedla spoločnosť v utorok.
V 17 rokoch Fred DeLuca použil investíciu rodinného priateľa vo výške 1 000 dolárov na otvorenie sendvičového obchodu v Bridgeporte v štáte Connecticut. Dnes má Subway po celom svete viac pobočiek ako jeho najbližší rival McDonald's. Príbeh rozpráva DeLuca, ktorá má v súčasnosti 65 rokov a žije vo Fort Lauderdale na Floride.
V roku 1974 sme začali s franchisingom. Nemali sme žiadny veľký myšlienkový proces, ibaže OK, franšízing nám pomôže dostať sa k nášmu cieľu 32 obchodov a pomôže nám prevádzkovať obchody ďalej od domova. Trvalo nám naozaj dlho, kým sme sa naučili franšízové podnikanie, pretože sme začínali s prázdnou tabuľou. Nemali sme žiadnych franchisingových trénerov ani poradcov.
O osem rokov neskôr sme prešli krivkou učenia. Mali sme veľa skúseností a rozrástli sme sa zo 16 obchodov na 200 obchodov. Sadol som si a povedal som: „Och, bože, vieme niečo, čo tu robíme. Zaujímalo by ma, aké sú možnosti? “
Pozrel som sa na hustotu našich obchodov v porovnaní s McDonald's a inými poprednými reštauračnými reťazcami. V našich silných oblastiach sme mali toľko obchodov ako oni a zdalo sa nám, že sa nám darí dobre. Mohli by sme otvoriť toľko obchodov, koľko všade mal McDonald's? Myslel som si, že áno. Prečo nie? Kdekoľvek majú obchod, môžeme mať obchod.
McDonald's mal v tom čase takmer 8 000 obchodov. Zatiaľ som nechcel ísť až k tomuto limitu - aby som bol konzervatívny, dal som si cieľ, aby sme do roku 1994 dosiahli 5 000 obchodov.
Myšlienkový proces nebol strašne komplikovaný. V porovnaní s inými reštauráciami sme mali nízky franšízový poplatok a nízke počiatočné investície. Stavba našich obchodov bola jednoduchá a lacná. Nízky franšízový poplatok vznikol tým, že sme nevedeli, čo robíme. Na začiatku sme si účtovali paušálny franšízový poplatok 5 000 dolárov a po niekoľkých mesiacoch snaženia sme nikoho nedokázali prinútiť ku kúpe. Takže som znížil poplatok na 1 000 dolárov a niektorí ľudia sa pripojili. O niekoľko rokov neskôr sme ju posunuli späť na 5 000 dolárov.
Nastavili sme program pre vybraných franšízantov, v ktorom sme im zaplatili za otvorenie nových obchodov a za podporu ďalších franšízantov v ich regióne. Neexistoval spôsob, ako by spoločnosť ako naša mohla pridať toľko ľudí a toľko miest súčasne bez týchto vývojových agentov. Existujú tri dôvody, prečo boli úspešné. Č. 1, všetci mali odborné znalosti v odbore metra. Č.2 žili na území. A č. 3, mali adekvátne stimuly, aby prácu zvládli.
Do tej chvíle sme rástli naozaj rýchlo. Pamätám si veľmi zreteľne na to, že dostať sa do tisíc obchodov [v roku 1987] bol veľký problém. Stále však bolo veľa ľudí, ktorí nevedeli, čo je Subway. To, čo ma skutočne zasiahlo, bolo to, ako som sa stále cítil nepripravený. Mali sme tisíc obchodov, ale mal som pocit, že som iba prezidentom 500 obchodov - bolo tu toľko vecí, ktoré som nevedel. Veci, ktoré som sa dozvedel, boli veci, ktoré som potreboval pred rokom. V určitom okamihu sa tento pocit zastaví - možno, keď prejdete z 9 000 na 10 000 obchodov.
Do roku 1990 sme mali 5 144 prevádzok, s cieľom dosiahnuť 8 000 obchodov do roku 1995. Koniec koncov, franšízanti sú stavitelia; chcú prevádzkovať viac obchodov.
Začal som sa teda zaoberať ďalšími koncepciami, ktoré by mohli byť zaujímavé: Cajun Joe, miesto vyprážaného kuraťa; Q Burger; We Care Hair, malý fúzačský reťazec. Cajun Joe's bol prvý nový koncept, ktorý sme vytvorili. Veľmi rýchlo sme predali veľa franšíz a otvorili sme množstvo obchodov.
Mysleli sme si: No, nie je to veľmi ťažké. Ale nie je nič veľmi komplikované na prenájme pozemku a vybudovaní obchodu. Kľúčové je, že samotný obchod potrebuje určité fungujúce základy. Cajun Joe zlyhal. We Care Hair sa dostal do asi 200 obchodov. Q Burger bol experimentálna vec, ktorú chcel franšízant urobiť. Možno sa otvoril jeden alebo dva obchody, ale rozhodli sme sa, že to nie je životaschopný podnik.
Do roku 1995 sme mali 10 000 obchodov, nie 8 000, a zrazu sme čelili otázkam o kanibalizácii. Toto nebolo nové. Keď sme mali 200 obchodov, franšízanti by sa pýtali, či máme príliš veľa obchodov. Teraz sme čelili obvineniam, že Subway predá franšízu každému starému človeku, ľuďom, ktorí nevedeli čítať po anglicky. Reportéri začali naznačovať, že franšízanti sa nemôžu živiť prevádzkovaním našich obchodov. Mali sme všetkých týchto ľudí sťažovať sa na Federálnu obchodnú komisiu.
Jedného dňa navštívila naše ústredie žena z divízie marketingových praktík FTC. Strávila s nami väčšinu dňa, navštevovala rôzne oddelenia, kládla kopu otázok a motala sa okolo. Na konci dňa som sa spýtal, či chce navštíviť franchisanku. Povedala áno a posadila sa do zadnej časti miestnosti. Počas hodiny som vstal a požiadal účastníkov, aby hovorili o ich pozadí. Spýtal som sa: „Koľko ľudí má príbuzných, ktorí už franšízujú so spoločnosťou Subway?“ Ruky vystreľujú. „Kto tu má vysokoškolské vzdelanie?“ Veľa rúk ide hore. Potom som povedal: „Kto tu má vysokoškolské vzdelanie, napríklad magisterské alebo obchodné?“ Veľa rúk ide hore. „Kto získal titul Ph.D.?“ Jedna ruka ide hore. Bol to dobrý deň - veľa kritiky potom akoby utíchlo. Neviem, či to bolo náhodou.
Prekonať takúto kontroverziu nie je také kúzelné alebo záhadné, ako by ste si mysleli. Vytvorili sme systém kontroly stránok, ktorý sa bude zaoberať problémom kanibalizácie. Každý franšízant, ktorý sa chcel postaviť proti novému obchodu, dostal príležitosť ozvať sa.
Myslím si, že pomohlo, že základný stavebný kameň na úrovni obchodu bol celkom dobrý. Pretože obchody fungovali, franšízanti chceli postaviť viac obchodov. Ak váš model funguje, ľudia, ktorí sú s ním spokojní, vykúpia tí, ktorí s ním spokojní nie sú.
Boli by sme prešli McDonald's bez Jareda [Fogle, habitué metra z Indiany, ktorého dramatický úbytok hmotnosti sa objavil v dlhotrvajúcej sérii reklám metra] a nových chlebov. Nemyslím si však, že by sme sa dostali tak ďaleko ako bez Jareda a nového chleba a menu, ktoré sme v tom čase tiež predstavili.
Keď sme v roku 2002 konečne prešli okolo McDonald's v USA, neoznámili sme to. Dovtedy som si nemyslel, že by sa tlač o tieto čísla nevyhnutne zaujímala. Ale niekto si všimol, že sme väčší ako McDonald's, a vložil nejaký malý kúsok do správ, a to sa zmenilo na obrovskú vec.
To isté sa stalo, keď sme v roku 2010 prešli globálnym počtom obchodov McDonald's. Nasledujúci rok som odcestoval na zimné stretnutie do Fínska. Niekto napísal malý kúsok a zrazu sme boli globálnymi správami. Som vo Fínsku a ľudia sú tým nadšení. Bola to najzvláštnejšia vec. Bolo to pre mňa oveľa menej vzrušujúce.
Poviem vám, prečo si to myslím. Možno je to trochu také, akoby sme sa chystali na výlet cez bežky. Sadneme do auta a vieme, že sme 3 000 míľ ďaleko, potom 2 000 míľ ďaleko a potom 1 000 míľ ďaleko. Viete, kde ste, a keď ste päť kilometrov ďaleko, nie ste strašne nadšení. Keď sa tam dostanete, poviete: „Hej, super, sme tu - ale akoby ste videli, že to prichádza. Myslím si, že skutočnosť, že ste ju mohli vidieť prichádzať dlho, sa výrazne líši od náhleho víťazstva v lotérii. Bolo to potešujúce, ale nebola to jedna z tých príležitostí, ktoré si vyžadovali skákanie hore-dole. Aspoň nie pre mňa.
Denne sa deje veľa vecí, keď prevádzkujete spoločnosť ako Subway. Ak sa z niektorých vecí príliš tešíte alebo z iných príliš nešťastíte, vyčerpáte sa. Najlepšie je, ak sa dokážete trochu viac rozbehnúť.
Pri práci na vašich výrobkoch sa v každej spoločnosti neustále vyskytuje celý rad vecí. Vyskúšate to, tamto a ďalšiu vec. Počas celého testovania sme zdôrazňovali výživu. Za posledných pár rokov sme mali iniciatívu zameranú na znižovanie obsahu solí. Takmer každý výrobok má trochu soli - otázkou je, ako ho môžeme vylepšiť alebo udržať ľahšie a znížiť obsah soli?
cuanto pesa lara spencer
Ak ste starým fanúšikom metra, uvidíte, že sme do našich obchodov pridali špenát. Pridali by sme avokádo, ak by sa predávalo jednotne po celej krajine, ale väčšina obchodov ho priniesla iba na letné mesiace. Pridali sme tiež vaječné biele karbonátky, ktoré vytvárajú vynikajúci sendvič.
Hovorím všetkým, že robíme iba tri veci. Budujeme tržby na úrovni obchodov, zvyšujeme zisky na úrovni obchodov a budujeme ďalšie obchody. Prvé dve veci idú samozrejme v tandeme. Je dosť ťažké dosiahnuť zisk bez predaja.
Práve v tejto chvíli nemáme cieľ spočítať obchod. Snažíme sa zvýšiť priemernú ziskovosť obchodov o 1 000 dolárov týždenne. To asi neznie ako strašne vzrušujúci cieľ. Ale vieme, že ak dokážeme zvýšiť ziskovosť, ľahko si vybudujeme sieť našich obchodov, pretože naši franšízanti budú mať lepšiu návratnosť svojich investícií.
