Vo veľkej obývacej izbe pôvabného krásneho domčeka na pláži v Pebble Beach v Kalifornii mladý a drzý výkonný riaditeľ vedie živú debatu s 11 zamestnancami svojho nového startupu. Generálny riaditeľ a tím chodia sem a tam a navzájom sa tlačia o základné podrobnosti o novom produkte, ktorý vyvíjajú .
Vtedy ešte nikto netušil, že také rozhovory raz položia základ jednej z najcennejších spoločností na svete.
Písal sa rok 1985 a generálny riaditeľ bol Steve Jobs.
Po vytlačení z Apple Jobs rýchlo vytvoril nový startup NeXT. Spoločnosť vyvinula počítače a softvér zameraný na vysokoškolské a obchodné trhy. Väčšina z tímu NeXT boli bývalí zamestnanci spoločnosti Apple, ktorí nasledovali svojho starého šéfa, a už boli zvyknutí na temperamentné debaty z doby, keď spolupracovali na počítačoch Macintosh.
cuanto mide jeremy piven
Trvalo to 10 rokov, ale spoločnosť NeXT nakoniec získala spoločnosť Apple, čo viedlo k tomu, že Jobs prevzal funkciu generálneho riaditeľa spoločnosti, ktorú spoluzakladal. Jobs svojim návratom priniesol štruktúru riadenia a súbor kultúrnych noriem, ktoré formujú spoločnosť Apple dodnes.
Štúdium tejto štruktúry vedie k veľkým lekciám pre kohokoľvek, kto dnes podniká, od spustenia až po veľkú spoločnosť.
Ničí sila
Keď sa Jobs v roku 1997 vrátil, Apple mal konvenčnú štruktúru pre spoločnosť svojej veľkosti. Generálni manažéri riadili produkty alebo „obchodné jednotky“, z ktorých každý mal svoje vlastné spodné riadky. A rovnako ako v mnohých veľkých spoločnostiach, aj títo generálni manažéri často pracovali proti sebe, čo Apple priviedlo na pokraj bankrotu.
V nedávnom diele pre HBR , Dekan a člen fakulty Apple University Joel M. Podolny a Morten T. Hansen popisujú, ako rýchlo Jobs veci preorganizoval.
„Jobs vo svojom prvom roku návratu do funkcie generálneho riaditeľa, ktorý bol presvedčený, že konvenčné riadenie potlačilo inovácie, prepustil generálnych riaditeľov všetkých obchodných jednotiek (za jediný deň), dal celú spoločnosť pod jednu P&L a spojil rôzne funkčné oddelenia obchodných jednotiek do jednej funkčnej organizácie, “píšu Podolny a Hansen.
Inými slovami, Jobs sám zničil silá, ktoré zabíjali Apple, núti celú spoločnosť spolupracovať ako jeden a súdržný celok.
Pozoruhodné je, že Apple v tejto všeobecnej štruktúre pokračuje aj dnes, a to aj napriek skutočnosti, že spoločnosť je z hľadiska výnosov takmer 40-krát väčšia a rozrástla sa z približne 8 000 zamestnancov na 147 000.
Dnes generálny riaditeľ Tim Cook (podobne ako Jobs pred ním) „zaujíma jedinú pozíciu v organizačnej štruktúre, kde sa stretáva dizajn, inžinierstvo, prevádzka, marketing a maloobchod všetkých hlavných produktov spoločnosti Apple,“ vysvetľujú Podolny a Hansen. „Spoločnosť v skutočnosti okrem generálneho riaditeľa nepracuje so žiadnymi konvenčnými generálnymi manažérmi: ľuďmi, ktorí riadia celý proces od vývoja produktu cez predaj a sú hodnotení podľa vyhlásenia P&L.“
Neustály úspech spoločnosti Apple dokázal, že jej model môže fungovať pre spoločnosti rôznych veľkostí.
Aby tento model fungoval, očakávajú sa od vodcov spoločnosti Apple tri veci:
1. Hlboká odbornosť
2. Ponorenie do detailov
3. Ochota debatovať (spoločne)
Poďme si všetko rozobrať a pozrime sa, ako môžu lekcie pomôcť vám a vášmu podnikaniu.
Hlboká odbornosť
„Apple nie je spoločnosť, v ktorej dohliadajú na manažérov generálni manažéri; je to skôr spoločnosť, v ktorej odborníci vedú odborníkov, “píšu Podolny a Hansen.
Mnoho spoločností dnes robí chybu, keď prijíma alebo povyšuje do riadenia ľudí, ktorí majú dobré organizačné schopnosti, ale majú malú odbornosť v oblasti zamerania. Jobs to označil za skorý problém spoločnosti Apple.
„Prešli sme si fázou v spoločnosti Apple, kde sme vyšli von a pomysleli sme si:„ Ach, budeme veľká spoločnosť, poďme si najať profesionálne vedenie, “uviedol Jobs v rozhovore z roku 1984. „Vôbec to nefungovalo. ... Vedeli riadiť, ale nevedeli nič robiť. Ak si skvelý človek, prečo chceš pracovať pre niekoho, od koho sa nemôžeš nič naučiť? “
Podľa Jobsa boli najlepšími manažérmi odborníci, ktorí nikdy nechceli byť manažérom, ale rozhodli sa, že musia byť, pretože mali najhlbšiu odbornosť a dokázali najlepšie viesť svoje tímy.
Spoločnosť Apple aj dnes uprednostňuje odborné znalosti a skúsenosti.
„Predpokladá sa, že je ľahšie vyškoliť odborníka na dobré riadenie, ako vyškoliť manažéra na odborníka,“ píšu Podolny a Hansen. „Vedúci predstavitelia spoločnosti Apple sú presvedčení, že svetové talenty chcú pracovať na špecializácii pre ďalšie talentované osobnosti a spolu s nimi. Je to ako vstúpiť do športového tímu, kde sa môžete učiť a hrať s najlepšími. “
Ponorenie do detailov
Apple očakáva, že jeho vodcovia budú poznať zložité podrobnosti o funkciách svojho tímu, pretože im to umožňuje robiť lepšie rozhodnutia.
„Manažéri rozprávajú vojnové príbehy o tom, že majú robiť prezentácie pre vyšších vodcov, ktorí sa vŕtajú do buniek tabuľky, riadkov kódu alebo výsledku testu na produkte,“ uvádzajú Podolny a Hansen.
Ale ako Apple rástol, čelil výzvam. Starší vodcovia nemohol zostať ponorený do podrobností všetkého; jednoducho nebolo dosť času cez deň.
V tejto súvislosti spoločnosť Apple tvrdí, že vyzýva vedúcich predstaviteľov, aby sa „rozhodli, ktorým činnostiam je potrebné venovať všetku pozornosť“; vodcovia zostávajú úplne ponorení do podrobností o týchto činnostiach. Vedúci predstavitelia spoločnosti Apple potom môžu delegovať ďalšie činnosti - ktoré sú stále dôležité, ale majú menšiu prioritu - na ďalších členov ich tímu.
Výhody tohto postupu sú dvojaké. Najskôr vodcovia vytvoria tím špecialistov, ktorí sa môžu navzájom učiť a od ktorých majú v prípade potreby rýchly prístup k podrobnostiam. Po druhé, školia členov tímu, aby sa stali odborníkmi na ich vlastné oblasti zamerania a na to, ako môžu delegovať, ak by v budúcnosti povýšili na vyššiu pozíciu.
Spoločná debata
Mnoho spoločností má, samozrejme, hlboké kolektívne skúsenosti - vďaka čomu je tretia požiadavka na vedúcich predstaviteľov spoločnosti Apple taká dôležitá: ochota zapojiť sa do diskusie o spolupráci.
Jobs a jeho tím to urobili pred 30 rokmi a lídri spoločnosti Apple v tom pokračujú aj dnes. Odborníci debatujúci s odborníkmi, ktorí sa otvorene podelia o svoje názory a dôsledky potenciálnych rozhodnutí. A „pretože žiadna funkcia nie je zodpovedná za samotný produkt alebo službu,“ vysvetľujú Podolny a Hansen, tento typ „krížovej spolupráce“ je zásadný.
Kľúčové slovo však je kolaboratívny .
Pamätajte, že cieľom spoločnosti Apple je eliminovať sila a vytvoriť jediný tím s vysokým výkonom. K tomu, aby to bolo efektívne, je potrebné, aby vodcovia spoločnosti Apple spolupracovali dobre, a preto prinajmenšom teoreticky spoločnosť Apple uprednostňuje podporu vodcov, ktorí sú osvedčenými spolupracovníkmi.
„Od vodcov sa očakáva, že budú mať silné a opodstatnené názory a budú sa za ne dôrazne zasadzovať, ale že budú tiež ochotní zmeniť názor, ak dostanú dôkazy, že názory ostatných sú lepšie,“ píšu Podolny a Hansen. Na vysvetlenie rovnováhy medzi schopnosťami straníckeho a otvoreného myslenia závisí od „hlbokého porozumenia a oddanosti hodnotám spoločnosti a jej spoločným účelom“, ako aj od záväzku prijímať rozhodnutia, ktoré sú v súlade s týmito zásadami. hodnoty a účel, bez ohľadu na stupeň náročnosti.
Výsledkom, vysvetleným autormi, sú diskusie, v ktorých účastníci môžu slobodne nesúhlasiť, zatlačiť späť a propagovať alebo odmietnuť nápady - všetko v rámci vylepšenia vzájomnej práce a pri hľadaní najlepších riešení.
V súlade s tým Podolny a Hansen poukazujú na to, že bonusy vedúcich pracovníkov v oblasti výskumu a vývoja sú založené skôr na výsledkoch spoločnosti Apple ako spoločnosti, než aby boli viazané na úspech jednotlivých produktov.
con quien esta casado peter reckell
Je to ako startup - startup, ktorý má náhodou viac ako stotisíc zamestnancov a stal sa jednou z najcennejších spoločností na svete.
Ak teda chcete, aby vaši ľudia spolupracovali, namiesto toho, aby ste bojovali proti sebe, si vezmite lekciu od Steva Jobsa a nájdite vodcov, ktorí sú:
- Odborníci
- Ponorený do detailov
- Ochotní spoločne diskutovať
Pretože aj keď Jobs mohol zomrieť pred 10 rokmi, jeho filozofia riadenia pomohla spoločnosti Apple stať sa spoločnosťou, ktorou je dnes.
