Steve Jobs mohol mať ako šéf spoločnosti Apple obrovské ego, ale svoje miesto v informačnom veku pochopil, keď slávne zavtipkoval,
Nemá zmysel najímať šikovných ľudí a radiť im, čo majú robiť; najímame šikovných ľudí, aby nám mohli povedať, čo máme robiť.
Geniálny a hlboký. Najlepším krokom je zámerne nie byť najchytrejším človekom v miestnosti. A ďalšie ikonické postavy by súhlasili. Ako raz povedal Lee Iacocca: „Zamestnávam ľudí jasnejších ako ja a vyhýbam sa im.“
Zatiaľ čo inteligentných ľudí možno nájsť hore a dole vo vašej organizačnej schéme, existuje konkrétnejší výraz pre typ ľudí, na ktorých Jobs a Iacocca odkazovali: znalostní pracovníci .
Vek znalostného pracovníka
Vytvoril expert na riadenie Peter Drucker v roku 1959, termín znalostní pracovníci sa týka ľudí, ktorých hlavným kapitálom je myslieť na život. Pracujú hlavou, nie rukami, aby plánovali, analyzovali, organizovali, testovali, programovali, distribuovali, vyhľadávali, uvádzali na trh alebo inak všeobecne prispievali k transformácii informácií znalostná ekonomika .
Drucker pred svojou smrťou v roku 2005 dosť prorocky tvrdil, že zvyšovanie produktivity znalostných pracovníkov je najdôležitejším prínosom, aký musia manažéri v 21. storočí urobiť.
To vedie k otázke za milióny dolárov: Ako ich spravujete? Ako riadite vysoko platených, nezávislých mysliteľov, ktorí majú radi kontrolu nad procesom svojej práce a neradi sa nechajú riadiť a ktorí vlastnia prostriedky svojej organizácie na inovácie, vývoj a výrobu?
Rovnakým spôsobom ako všetci ostatní. Beriete s nimi ako s cennými ľudskými bytosťami.
que raza es hoda kotb
Toto si zjavne bude vyžadovať silné vedenie. Dobrá správa je, že ak chcete viesť najchytrejších ľudí v budove, nemusíte byť múdrejší ako oni.
3 kľúče k vedeniu znalostného pracovníka
Rovnako ako všetci vysoko výkonní pracovníci, aj vedomostní pracovníci sú hrdí na svoju prácu a chcú dobre slúžiť svojim zákazníkom. A chcú kariérne rásť a dosahovať nové možnosti.
Vedúci môžu zapojiť a inšpirovať svojich znalostných pracovníkov tromi spôsobmi:
1. Prerozdeliť rozhodovanie.
V znalostnej ekonomike sa zrútia hierarchické štýly riadenia zhora nadol, ktoré smerujú jednosmernú komunikáciu bez akýchkoľvek vstupov, pretože zamestnanci zvyčajne vedia viac ako šéfovia o svojich vlastných špecializovaných oblastiach.
A keď sú bližšie k zemi, môžu tiež vedieť viac o potrebách, želaniach a očakávaniach zákazníkov týkajúcich sa riešenia problémov, ich potešenia a ponúknutia bohatšej zákazníckej skúsenosti. Preto Drucker poradil manažérom: „Znalostní pracovníci si musia poradiť sami. Musia mať autonómiu. ““
Naopak, výkonné organizácie, ktoré posilňujú svoje vedomosti pracovníkov, sú zvyčajne plochejšie. Informácie sa zdieľajú otvorene na menšej úrovni prehľadov a ľudia ich môžu použiť na rýchlejšie prijímanie správnych rozhodnutí.
cuantos años tiene shelby chong
Vyberte si tágo od luxusného obchodného reťazca Nordstrom so sídlom v Seattli. Má silnú kultúru posilňovania svojich zamestnancov pri rozhodovaní na popredných priečkach. V Šikovný, zameraný, svižný , autorka Sara Roberts, výkonná konzultantka spoločností Fortune 500, popisuje spôsob Nordstrom:
Spoločnosť Nordstrom sa usporadúva tak, že zamestnanci sú oprávnení správať sa k zákazníkom tak, ako by si sami želali. Zamestnancom sa odporúča, aby postupovali podľa úsudku a robili všetko, čo je potrebné na uspokojenie zákazníka. Medzitým je hierarchia organizácie štruktúrovaná tak, aby podporovala týchto frontových zamestnancov v tejto úlohe. Prečo? Pretože Nordstrom verí, že vzťahy medzi zákazníkom a zamestnancom sú rozhodujúce pre dlhodobé zachytenie tohto zákazníka.
Ostatné organizácie, ktoré distribuujú rozhodovacie procesy, splošťujú svoju autoritu najbližšie k používateľovi, výskumu, produktu alebo trhu, pretože práve tu spoznajú najlepšie riešenia, na ktoré je možné reagovať najrýchlejšie.
2. Podpora a vedenie tímovej práce.
V znalostnej ekonomike vodcovia budujú komunitu rozvíjaním pevných vzťahov. To znamená investovať včas do svojich najcennejších pracovníkov, aby ste sa dozvedeli, kto sú v skutočnosti.
Dovoľte mi položiť vám otázku: Ako dobre ako vedúci poznáte ľudí, ktorí pracujú najbližšie k vám? Poznáte udalosti ich života, ktoré formovali to, kým sú dnes? Poznáte ich sny a plány do budúcnosti? Lídri využívajú vzťahy a silné väzby na podporu skvelej spolupráce.
Pri podpore tímovej atmosféry lídri využívajú vzťahy na zaistenie súladu medzi osobnými cieľmi ich pracovníkov a obchodnými cieľmi spoločnosti. Ak je zrejmé, že existuje nesúosovosť, vodcovia musia nájsť šťastný kompromis (pokiaľ to nebude mať negatívny dopad na podnikanie).
Podpora a vedenie tímovej práce sa rozširuje na oceňovanie vkladov pracovníkov do vecí, ako sú rozhodnutia o prijímaní do zamestnania a povyšovanie. Vedúci môžu dokonca nabiť tím výkonom nového člena tímu, aby prejavili dôveru v ich úsudok.
Nakoniec zabezpečenie silného tímového prístupu spadá na vodcov, ktorí si pred dverami kontrolujú svoje ego a spoliehajú sa na kolektívnu múdrosť tímu.
¿stefanie scott es lesbiana?
Karen Dillon, bývalá redaktorka Harvardská obchodná recenzia a spoluautor knihy Konkurencia proti šťastiu: Príbeh inovácie a výberu zákazníka , píše dovnútra HBR :
Keď som sa konečne zameral na to, aby som bol skutočným lídrom, začal som sa namiesto nervózneho nového manažéra pýtať svojich kolegov, ako by sme mohli túto prácu najlepšie vykonať, než aby som na ňu jednoducho prišiel sám. Myslím si, že im to signalizovalo, že mi záleží na ich názore a odbornosti a že nepredpokladám, že som kapela jedného človeka.
Dillon hovorí, že jej tím nakoniec v nasledujúcom roku získal ocenenie za špičkové odvetvie - úspech, ktorý pripisuje silnému tímu, ale až potom, keď im nechala uchopiť opraty.
3. Počúvajte viac ako rozprávajte, aby ste preukázali, že si vážite ich odbornosť.
Toto je skutočne rozšírenie posledného bodu, pretože je to tak dôležité pre úspech. Budovanie osobných vzťahov je najlepší spôsob, ako zabezpečiť, aby vaši zamestnanci mali pocit, že vás počuli. To znamená, že najprijateľnejší vodcovia budú počúvať ich potreby, pýtajú sa, na čom im záleží najviac, a skutočne vymyslia spôsob, ako ich rozvíjať smerom, ktorým chcú ísť.
Plukovník letectva vo výslužbe, konzultant v oblasti vodcovstva a autor Lee Ellis nedávno urobil rozhovor s Tomom Crawfordom z Crawford Corporate Coaching, ktorý formuloval znalostných pracovníkov takto stručne:
- Vedomosti sú silné.
- Zdieľané vedomosti sú výkonnejšie.
- Znalosti od ľudí v spoločnosti, ktorí sa ich každý deň dotýkajú, sú najmocnejšie zo všetkých.
Rozširovanie týchto bodov v jeho Príspevok na LinkedIn Ellis hovorí, že „vodcovia musia počúvať nápady a postrehy od ľudí na nižších úrovniach.“ Aj keď to vyzerá ako samozrejmosť, Ellis tvrdí, že opak je často pravdou: „Čím vyššie v organizácii pôjdete, tým ťažšie je„ skloniť sa “a počúvať.“
„Strategické počúvanie nie je medzi zaneprázdnenými vyššími vedúcimi predstaviteľmi bežnou praxou, pretože si vyžaduje čas a trpezlivosť a pozitívnu vieru v moc a kapacitu ostatných,“ tvrdí Ellis.
Ďalej dodáva: „A rovnako ako všetky ostatné vynikajúce vodcovské atribúty, aj strategické počúvanie si vyžaduje vzácnu vodcovskú kombináciu dôvery a pokory, ktorú má málokto z nás prirodzene.“
Záverečné myšlienky
Ak zistíte, že riadite najchytrejších ľudí v miestnosti, nezabudnite na toto: Univerzálna ľudská potreba každého vedomostného pracovníka nie je na rozdiel od nás ostatných. Má vykonávať zmysluplnú prácu, byť rešpektovaný, spolupracovať v úzkej komunite excelentnosti a zdieľaných hodnôt a v konečnom dôsledku ovplyvňovať dobro vo svete. A najväčšou ašpiráciou pre ich vodcov je srdcová záležitosť: aby sa ich ľudia stali lepšími pracovníkmi a lepšími ľudskými bytosťami.
