Hlavná Viesť Prečo sa najlepší vodcovia učia nechať ísť

Prečo sa najlepší vodcovia učia nechať ísť

Keď sme v roku 2004 prvýkrát spustili program Pluralsight, zakladatelia boli v centre všetkého. Mali sme cieľ vybudovať najväčšiu technologickú výcvikovú platformu na svete - a bolo treba urobiť veľa, aby sme sa tam dostali. Všetci sme teda napísali kód na vytvorenie našej prvej webovej stránky, vytvorili niektoré z našich prvých kurzov a ujali sa vedenia v oblasti marketingu a predaja. Nie je prehnané tvrdiť, že ako zakladatelia sme boli zapojení do všetkého. Mali sme ruky v každom koláči v celom podniku.

Táto podnikateľská počiatočná fáza prebiehala prvých 8 rokov spoločnosti. Bolo to pred našim financovaním série A, ktorého zavedenie sme zámerne čakali, kým sme nemali dôveru v našu vlastnú schopnosť generovať príjmy na podporu podnikania. Rovnako ako mnohí spoluzakladatelia zamilovaní do svojich nových detí, aj my sme si šťastne vyhrnuli rukávy a nosili sme však toľko klobúkov, aby sme prácu zvládli, až kým sme neboli úplne presvedčení, že je potrebný nárast počtu zamestnancov.



Rýchly posun vpred do dneška. Za posledných pár rokov sme sa z kostry dostali na viac ako 200 zamestnancov na plný úväzok. Niektorí z týchto nových zamestnancov sa pridali k nášmu vedúcemu tímu - pretože spoločnosť sa, rovnako ako sme radi, nachádzali v centre vecí, dostala do bodu, keď sme sa stali prekážkou rastu. Vedeli sme, že podnik sa nebude ďalej rozširovať, ak sa nedostaneme z cesty.

Začali sme teda nahrádzať zakladateľov, v podstate tímom špičkových lídrov, ktorí by mohli prísť a odviesť oveľa lepšiu prácu, ako sme dokázali v ich odborných oblastiach. To si od zakladateľov vyžadovalo vysoký stupeň pokory a čestnosti. Rast spoločnosti pokračuje a s každým novým lídrom, ktorý sa pripojí k našim radom, sme museli popustiť uzdu o niečo ďalej. Výsledok? Čím viac toho pustíme, tým bude spoločnosť lepšia! Je to pokorujúci proces, ktorý musia nakoniec všetci zakladatelia zažiť, ak chcú, aby ich organizácia dosahovala väčšie úspechy.

princesa de amor y hip hop bio

Nasledujúce tri kroky, ktoré vás dnes majú povzbudiť, aby ste odišli, aby vaša spoločnosť mohla dosiahnuť svoj maximálny rastový potenciál, sú tieto:



Upustite od syndrómu jedného človeka. Medzi začínajúcim podnikateľom a lídrom v neskoršej etape by mal byť viditeľný rozdiel. Väčšina podnikateľov začína svoje podnikanie ako know-it-all, možno s nádychom narcizmu. Ak chcete založiť spoločnosť, zvyčajne prinesiete silnú víziu a rôznorodé zručnosti, ktoré vám umožnia rozbehnúť vaše podnikanie, vrátane technológií, predaja, marketingu, produktov a stratégií. Táto kombinácia je to, čo z podnikateľa robí podnikateľa.

Ak sa však pokúsite zostať príliš dlho kapelou jedného človeka, spoločnosť sa rozpadne - nedokáže škálovať. Kľúčom je rozpoznať rozdiel medzi tým, ako vyzerá podnikateľ v počiatočnej fáze, a tým, ako by mali vyzerať najlepší vodcovia väčších organizácií, ako sa vyvíjajú v priebehu času. Pretože sa vaša spoločnosť neustále rozrastá, vyvíja a rozvíja, potrebuje vodcu, ktorý vie, ako dať autonómiu rôznym zainteresovaným stranám, ktoré môžu v každej oblasti viesť spoločnosť efektívnejšie. Inými slovami, potrebuje výkonného riaditeľa, ktorý sa dokáže vzdať potreby robiť všetko.

Najímajte ľudí, ktorí sú lepší ako vy. Väčšina vodcov sa ťažko púšťa z dôvodu, že sú presvedčení, že to dokážu lepšie. Majú pocit, že vedia viac ako ostatní, pretože majú zásadnú úlohu pri formovaní spoločnosti. Pre podnikateľov, ktorí prišli s myšlienkou podnikania, je obzvlášť ťažké - a od samého začiatku sú v jeho strede -, keď musia prilákať ďalších vodcov a zbaviť sa svojho pohľadu z predných línií určitých funkcií.



Ale aj keď je to bolestivé miesto, najlepší vodcovia sa učia, ako na to. V skutočnosti sa to často naučia milovať, keď začnú priťahovať párnych ľudí lepšie než sú v kľúčových oblastiach - ľudia, ktorí vedia viac ako oni, a od ktorých sa môžu učiť. Keď sa to stane, môže to spoločnosť posunúť vpred na úplne novú úroveň. Táto stratégia v istom zmysle „odblokuje“ celú organizáciu, aby sa naďalej vyvíjala oveľa rýchlejšie a zdravšie.

Aj keď nemôžu robiť prácu lepšie ako vy, s najväčšou pravdepodobnosťou budete stále na lepšom mieste, ak môžete delegovať zodpovednosť a splnomocniť ich, aby sa časom učili, rástli a zlepšovali sa. Počul som, ako ďalší vodcovia (ktorí dobre chápu tento princíp) hovoria, že ak nový líder dokáže v prvý deň dosiahnuť minimálne 70 percent rovnako ako jeho predchodca, je veľmi pravdepodobné, že to pre spoločnosť bude dlhodobá výhra. Nenastavujte teda svoje očakávania príliš vysoko, od výmeny očakávajte dokonalosť.

Dajte ostatným vodcom úplnú autonómiu. V rámci procesu prepustenia sa najlepší riaditelia naučia dôverovať ľuďom, ktorých do spoločnosti privedú, aby sa stali budúcimi vodcami. To sa môže stať, iba ak ste ochotní poskytnúť nováčikom dostatočnú kontrolu. Spýtajte sa sami seba: „Naozaj im dôverujem do tej miery, že ich nechám robiť ťažké rozhodnutia? Verím im, že sa učia? Verím im, že budú rásť? Verím im, že zažijú svoje vlastné zlyhania? “

Vaše odpovede mali byť radšej „áno“, pretože ak vybudujete kultúru, ktorá skutočne posilní vodcov, ktorých si privediete, môže to byť pre spoločnosť neuveriteľne silná sila. Kultúra, ktorú chcete vybudovať, je taká, ktorá dáva ostatným vodcom úplnú autonómiu bez mikromanažmentu. A to neplatí iba pre generálneho riaditeľa a jeho vodcovský tím. Rovnaký princíp môže platiť medzi výkonným tímom a členmi ich tímu alebo dokonca medzi tímami.

Často testujeme spôsoby, ako nechať ísť vodcami v spoločnosti Pluralsight. Nedávnym príkladom bolo, keď sme potrebovali nájsť nový kancelársky priestor pre náš tím softvérového inžinierstva, ktorý sídli v inom meste ako naše sídlo. Našou prvotnou myšlienkou bolo, že niekto z vedúceho tímu bude musieť urobiť toto veľké rozhodnutie kvôli riziku. Ale kvôli našej viere v pustenie sme sa rozhodli zatlačiť späť proti svojmu prvému inštinktu a delegovali sme rozhodnutie na samotných inžinierov. Pretože to boli tí, ktorých by sa rozhodnutie týkalo najviac, chceli sme ich po vysvetlení našich cieľov splnomocniť na uskutočnenie tohto rozhodnutia.

Nakoniec to inžinieri vlastne boli viac opatrní, než by sme boli pri zdrojoch, až do tej miery, že sme ich vlastne museli povzbudiť, aby mysleli viac. Nakoniec si vybrali funkčnejší kancelársky priestor, ako by sme si vybrali my, minuli menej peňazí, ako by sme minuli, a nakoniec sú šťastnejší, pretože sa nachádzajú v priestore, ktorý presne vyhovuje ich potrebám. Bolo to lepšie rozhodnutie, ruky dole, ako by urobil náš vodcovský tím, keby sme to urobili sami. Je to preto, že keď ľuďom poskytnete toľko samostatnosti a zverujete im správne rozhodnutia, majú ďalšiu motiváciu zaistiť, aby robili to najlepšie pre spoločnosť.

Poučenie je celkom jasné. Pokiaľ ide o ťažké rozhodnutia, mnoho lídrov lipne na vedomí, že „musím sa o to postarať sám.“ Ale ak dôverujete ľuďom, ktorých ste si najali, aby plnili svoju prácu s úplnou autonómiou, môžete byť prekvapení, ako dobre to vyjde. Pustiť to nie je nič iné ako zmocniť tímy, aby mohli robiť vlastné rozhodnutia. Pokiaľ má každý spoločnú víziu a je odhodlaný robiť to, čo je pre spoločnosť najlepšie, môže to viesť k väčším a lepším veciam.