Úspory z rozsahu sú nákladové výhody, ktoré vyplynú z toho, že firmy poskytujú skôr rôzne výrobky, ako sa špecializujú na výrobu alebo dodávku jedného produktu alebo služby. Úspory z rozsahu existujú aj vtedy, ak môže firma produkovať danú úroveň výstupu každej produktovej rady lacnejšie ako kombinácia samostatných firiem, z ktorých každá vyrába jeden produkt na danej výstupnej úrovni. Úspory z rozsahu môžu vzniknúť zdieľaním alebo spoločným využitím vstupov a viesť k zníženiu jednotkových nákladov. Ekonomiky rozsahu sú často zdokumentované v obchodnej literatúre a bolo zistené, že existujú v krajinách, elektronickí poskytovatelia B2B (business-to-business), domáca zdravotná starostlivosť, bankovníctvo, vydavateľstvo, distribúcia a telekomunikácie.
SPÔSOBY DOSIAHNUTIA EKONOMIKY ROZSAHU PÔSOBNOSTI
Flexibilná výroba
Používanie flexibilných procesov a flexibilných výrobných systémov viedlo k úsporám z rozsahu, pretože tieto systémy umožňujú rýchle a lacné prepínanie medzi jednotlivými produktovými radmi. Ak môže výrobca vyrábať viac výrobkov na rovnakom zariadení a ak toto zariadenie umožňuje flexibilitu pri zmene požiadaviek trhu, môže do svojej súčasnej ponuky pridať rôzne nové výrobky. Rozsah výrobkov sa zvyšuje, ponúka bariéru vstupu pre nové firmy a konkurenčnú synergiu pre samotnú firmu.
Súvisiaca diverzifikácia
Úspory z rozsahu často vyplývajú zo súvisiacej diverzifikačnej stratégie a môžu sa dokonca nazývať „ekonomiky diverzifikácie“. Táto stratégia sa stane funkčnou, keď firma buduje alebo rozširuje existujúce schopnosti, zdroje alebo oblasti odbornosti s cieľom zvýšiť konkurencieschopnosť. Podľa Hill, Írsko a Hoskisson vo svojej najpredávanejšej učebnici strategického riadenia, Strategické riadenie: konkurencieschopnosť a globalizácia Firmy si vyberajú súvisiacu diverzifikáciu ako svoju stratégiu na podnikovej úrovni v snahe využiť úspory z rozsahu medzi svojimi rôznymi obchodnými jednotkami. Výsledkom úspory nákladov je, keď podnik prevádza odborné znalosti z jedného podniku do nového podniku. Podniky môžu zdieľať prevádzkové schopnosti a know-how vo výrobe alebo dokonca zdieľať zariadenia, vybavenie alebo iné existujúce aktíva. Môžu tiež zdieľať nehmotné aktíva, ako sú odborné znalosti alebo základné kompetencie spoločnosti. Takéto zdieľanie činností je bežné a predstavuje spôsob, ako maximalizovať obmedzené obmedzenia.
Spoločnosť Kleenex Corporation napríklad vyrába množstvo papierových výrobkov pre rôznych koncových používateľov, vrátane výrobkov určených špeciálne pre nemocnice a poskytovateľov zdravotnej starostlivosti, kojencov, deti, rodiny a ženy. Medzi ich značky patria obrúsky Kleenex, Viva, Scott a Cottonelle, papierové uteráky a vreckovky na tvár; Závisí a lieči produkty inkontinencie; Huggies plienky a obrúsky; Kojenecké výrobky typu pull-up, Goodnites a Little Swimmers; Dámske hygienické výrobky Kotex, New Freedom, Litedays a Security; a množstvo produktov na chirurgické použitie, kontrolu infekcií a starostlivosť o pacienta. Všetky tieto produktové rady využívajú podobné vstupy surovín a / alebo výrobné procesy, ako aj distribučné a logistické kanály.
Fúzie
Vlna fúzií, ktorá sa prehnala USA koncom 90. a začiatkom 2000, je čiastočne pokusom o vytvorenie rozsiahlych ekonomík. Fúzie sa môžu uskutočňovať z mnohých dôvodov. „Pravidlom je,“ vysvetlil Rob Preston v článku o problémoch so fúziami. Akvizície „rozsahu“ - pohyby, ktoré vylepšujú alebo rozširujú produktové portfólio dodávateľa - sú úspešnejšie ako zmeny uskutočňované na zvýšenie veľkosti a konsolidáciu nákladov. “ Napríklad farmaceutické spoločnosti často kombinujú sily, aby si rozdelili náklady na výskum a vývoj a priniesli na trh nové produkty. Výskum ukázal, že firmy podieľajúce sa na objavovaní liekov realizujú úspory z rozsahu udržaním rozmanitého portfólia výskumných projektov, ktoré zachytávajú interné aj externé prelievanie vedomostí.
cuantos años tiene alba staley
Prepojené dodávateľské reťazce
Dnešné prepojené dodávateľské reťazce medzi dodávateľmi surovín, inými dodávateľmi, výrobcami, veľkoobchodníkmi, distribútormi, maloobchodníkmi a spotrebiteľmi často prinášajú úspory z rozsahu. Výsledkom integrácie vertikálneho dodávateľského reťazca je zvýšenie produktivity, zníženie odpadu a zlepšenie nákladov. Tieto zlepšenia, ktoré vyplývajú zo schopnosti eliminovať náklady prevádzkovaním dvoch alebo viacerých podnikov pod rovnakou firemnou záštitou, existujú vždy, keď je pre dva alebo viac podnikov menej nákladné pôsobiť pod centralizovaným riadením, ako pracovať nezávisle.
Príležitosť dosiahnuť úspory nákladov môže vzniknúť zo vzájomných vzťahov kdekoľvek v hodnotovom reťazci. Keď sa firmy prepoja v dodávateľských reťazcoch, najmä ako súčasť novej informačnej ekonomiky, existuje rastúci potenciál pre úspory z rozsahu. Ekonomiky rozsahu môžu zvýšiť hodnotu firmy a viesť k zvýšeniu výkonnosti a vyššej návratnosti akcionárov. Budovanie úspor z rozsahu môže spoločnosti tiež pomôcť znížiť riziká spojené s výrobou jedného produktu alebo poskytovaním služieb pre jediné odvetvie.
BIBLIOGRAFIA
Banker, R. D., H. H. Chang a S. K. Majumdar, S. K. „Úspory rozsahu v telekomunikačnom priemysle USA.“ Informačné ekonomiky a politika . Júna 1998.
Fraquelli, Giovanni a Massimiliano Piacenzo, Davide Vannoni „Rozsah a škálovateľnosť úsporných riešení pre rôzne verejné služby“. Aplikovaná ekonómia . 10. októbra 2004.
cuantos años tiene adam joseph meteorólogo
Henderson, R. a I. Cockburn. „Rozsah, rozsah a vedľajšie účinky: determinanty produktivity výskumu pri objavovaní drog.“ Ekonomický vestník RAND . Jar 1996.
Hill, M.A., R.D. Írsko a R.E. Hoskisson. Strategické riadenie: konkurencieschopnosť a globalizácia . Štvrté vydanie. South-Western College Publishing, 2001.
Kass, D. I. „Úspory rozsahu a domáca zdravotná starostlivosť“. Výskum zdravotníckych služieb Októbra 1998.
Ryan, M. J. „Problém distribúcie, paradox„ viac za menej “(„ nič za nič “) a úspory z rozsahu a rozsahu.“ Európsky vestník operačného výskumu . Február 2000.
Preston, Rob. „Problémy so zlúčením.“ Sieťové výpočty . 5. marca 2005.
Woodall, P. „Prieskum: Nová ekonomika: pád cez sieť?“ The Economist 23. september 2000.
