Písal som sériu článkov o organizačnej transformácii podporovanej kultúrou. Mnohé z mojich filozofií na túto tému vychádzajú z poznatkov o bojiskách ako Navy SEAL a v zasadačkách ako podnikateľ. Môj transformačný model má tri fázy, každá s niekoľkými komponentmi: budovanie kultúry zmien, príprava na boj o zmeny a víťazstvo v boji o zmeny .
cuantos años tiene liz cho
Akonáhle je spoločnosť dobre pripravená na zmeny a vysoká úroveň dôvery a zodpovednosti sa votkla do štruktúry kultúry organizácie, až potom sa môže začať pripravovať na boj o zmenu. Správanie a zmýšľanie sa musí prispôsobiť a musí sa vypracovať a odkomunikovať plán útoku. Prvou fázou víťazstva v boji o zmenu je posilnenie tímu a zabezpečenie čo najväčšej účasti na všetkých úrovniach.
Keď som uvažoval o názve tohto článku, spočiatku som mal výhrady k používaniu fadiš výrazu „empower“. Aj keď sa zvyčajne snažím vyhnúť sa nadmernému používaniu obchodných hlášok, myslím si, že v dnešnom neustále sa meniacom a zložitejšom obchodnom prostredí sa to, že poskytnutie väčšieho množstva ľudí väčšej moci pri riadení organizačných zmien, rovná úspechu. Inšpirovať tím je jedna vec, ale fyzicky a psychicky im dať väčšiu autonómiu pri účasti na transformačnom procese je rozhodujúce.
Moje skúsenosti s mojimi spoločnosťami, spoločnosťami, s ktorými som konzultoval, a každá prípadová štúdia, ktorú som videl, poukazuje na skutočnosť, že nedostatok zamerania na inklúziu je jedným z hlavných dôvodov zlyhania transformačného úsilia.
Na bojisku sa úspech misie spolieha na účasť všetkých, od frontových vojakov až po vrchol. To isté platí pre obchodný úspech, najmä v období zmien.
Vyvarujme sa preto tejto nástrahy a hovorme o tom, ako lepšie zmocniť zamestnancov, aby prevzali zodpovednosť a uskutočnili pozitívne a trvalé organizačné zmeny.
1. Komunikácia vízie silných zmien.
V minulotýždňovom článku som písal o šiestich princípoch komunikácie silnej vízie zmeny. Udržiavanie jednoduchosti a autenticity je zásadné, rovnako ako použitie viacerých komunikačných kanálov a hľadanie spôsobov, ako víziu opakovane vplývať do všetkého, čo spoločnosť hovorí a robí. Pracovná skupina pre transformáciu, ktorá vedie iniciatívy v oblasti zmien, musí tiež zmeniť svoje správanie tak, aby bolo konzistentné a zosúladené s touto novou víziou.
Jeden z najsilnejších prvkov kultúry Navy SEAL je jednoduchý: mať spoločný zmysel pre účel a úplné zosúladenie misií. Vždy sa dohodneme, ako sa tam dostaneme? Nie. A to je tiež ďalšia sila našej kultúry. Umožňujeme všetkým mať hlas a podporujeme transparentnú komunikáciu zhora nadol a zdola nahor. Keď sa tím spojí a zapojí sa do misie, dôjde k zmene viery. Nové viery vedú k prijatiu nových opatrení a tieto činy vedú k požadovaným výsledkom.
2. Zarovnanie systémov a štruktúr k vízii.
Často to môže byť komplikované. Videl som, ako veľa spoločností odvádza celkom dobrú prácu, keď sa dostali k tejto časti procesu, len aby zaostali, keď nové systémy, procesy a štruktúry nezodpovedajú dosiahnutiu konečnej vízie zmeny.
Čo tým myslím? Povedzme, že progresívna spoločnosť v oblasti HVAC exploduje s rastom a prevezme organizáciu na celoštátnu úroveň v priebehu nasledujúcich piatich rokov. Jednou z najdôležitejších častí ich vízie zmeny je považovať sa za lídra v oblasti zákazníckych služieb. Vypracujú teda plán vízie zameraný na zákazníka. Začnú uskutočňovať tento plán, ale začne sa zastavovať zhruba v polovici a zdá sa, že nikto nevie prečo. Vedúci tím privedie niekoľkých konzultantov, ktorí rýchlo odhalia problém. Spoločnosť stále využíva veľa štruktúr, ktoré zaviedli pri zakladaní. HR systémy a modely odmeňovania nemajú takmer nič spoločné s odmeňovaním za správanie zákazníka. Nemajú plynulý systém na pravidelnú spätnú väzbu od zákazníkov. Uvidíte, kam tým smerujem. Počas organizačnej transformácie musí byť štruktúra najčastejšie zmenená, aby zodpovedala vízii.
cual es el origen etnico de tarek el moussa
3. Poskytovanie školení pre nové systémy a štruktúry.
Bohužiaľ, veľa mojich vedomostí o tejto téme pochádza z čias, keď som zaostal alebo som si to úplne pomýlil. Taký je život. Jednou z mojich predchádzajúcich spoločností sme prešli pomerne radikálnou zmenou, aby sme sa stali efektívnejšími, aby sme lepšie porozumeli našim finančným údajom, poskytovali lepšiu kvalitu a implementovali nové systémy, aby sme zostali konkurencieschopní v rýchlo sa meniacom priemysle. Jednou z potrebných požiadaviek bol nový systém riadenia projektu. Ale nakoniec sme si vybrali Ferrari, keď sme potrebovali iba spoľahlivú Toyotu, a potom sme neposkytli dostatok tréningu ani nezískali správnu spätnú väzbu od začiatku.
Inštalácia nových systémov a procesov zodpovedajúcich vízii si vyžaduje školenie, čo si mnoho spoločností myslí, že na to nemajú čas a rozpočet. Aké sú však skutočné náklady na neinvestovanie do správneho tréningu v pravý čas? Spoločnosti, ktoré majú predvídavosť investovať do odbornej prípravy, niekedy zlyhajú, pretože sa táto odborná príprava zameriava iba na niekoľko technických zručností, ale vynecháva učenie zamestnancov myslieť inak a rozvíjať nové behaviorálne schopnosti.
4. Zaobchádzajte s prostriedkami proti zmene.
Mať mocných ľudí, ktorí sú tu už dlho, môže mať počas transformačného úsilia pozitívne aj negatívne konotácie. Ak sú zakúpené a zvestujú zmenu tým, ktorí sú okolo nich, môžete ísť. Opak môže mať tiež katastrofické následky. Niekedy sú aj vysoko inteligentní a kompetentní zamestnanci jednoducho produktom svojho prostredia. Ale keď je čas na zmenu, buď sa tomu postavia, alebo sa proti nim vehementne postavia. A to veľmi hlasným spôsobom.
Zistil som, že najlepším postupom je transparentná komunikácia. Najskôr chcete získať ich spätnú väzbu, ktorá dokáže niekoľko vecí. Najskôr majú pocit, že je počuť ich hlas, ktorý vytvára dôveru v novú víziu. Po druhé, môžu mať veľmi dobré nápady, pokiaľ ide o novú víziu - nie všetko sa musí zmeniť - staré zastavenie, začatie, pokračovanie modelu. A po tretie, poskytuje príležitosť vysvetliť „prečo“ ohľadom vízie na osobnejšej úrovni. V tomto okamihu buď nastúpia na palubu, uvidia svetlo, predstierajú, že sa na palubu dostanú, a potichu sa postavia proti podniknutým akciám, alebo navonok vystupujú proti novým plánom. Ak je to niečo iné ako prvá možnosť, musia byť odstránené. Nie je to ľahká vec, ak sú tu už dlho. Budú to mať politické a osobné dôsledky. Ale ťažká je hlava, ktorá nosí korunu.
5. Vlastne dajte tímu zodpovednosť za konkrétne projekty .
To je dôvod, prečo sa pojem „splnomocnenie“ vyhadzuje príliš často. Keď sa tímu povie, že je splnomocnený konať a vlastniť časti misie zmien, ale potom je mikrosporiadaný na smrť, jeho účasť sa rýchlo spomalí. To je miesto, kde si vodcovia musia osvojiť adaptívnejšie myslenie a inšpirovať tím k zodpovednosti a prevzatiu zodpovednosti.
con quien esta casado joe bonamassa
Pokiaľ je zámer (vízia zmeny) veliteľa bojiska jasne a pravidelne formulovaný, zodpovedným vodcom v prvej línii je možné dať väčšiu autonómiu. Vďaka vhodným „značkám jazdných pruhov“ môžu a mali by mať možnosť inovácie v rámci danej štruktúry. Budú sa robiť chyby? Samozrejme. Skutočná autonómia však v skutočnosti nemôže vyjsť z mechanizmu vedenia a riadenia.
Pri skutočne oprávnených zamestnancoch je víťazstvo v boji proti zmenám oveľa pravdepodobnejšie. Medzi posledné zásady tejto fázy patrí zvládanie strachu a únavy pri vštepovaní disciplíny a odolnosti. Čaká nás viac!
