Total Quality Management (TQM) sa týka metód riadenia používaných na zvýšenie kvality a produktivity v obchodných organizáciách. TQM je komplexný manažérsky prístup, ktorý funguje horizontálne v celej organizácii a zahŕňa všetky oddelenia a zamestnancov a rozširuje sa dozadu a dopredu tak, aby zahŕňal dodávateľov aj klientov / zákazníkov.
TQM je iba jednou z mnohých skratiek používaných na označovanie systémov správy zameraných na kvalitu. Medzi ďalšie skratky patrí CQI (neustále zlepšovanie kvality), SQC (štatistická kontrola kvality), QFD (nasadenie funkcie kvality), QIDW (kvalita pri každodennej práci), TQC (celková kontrola kvality) atď. Rovnako ako mnohé z týchto ďalších systémov poskytuje aj TQM rámec pre implementáciu efektívnych iniciatív kvality a produktivity, ktoré môžu zvýšiť ziskovosť a konkurencieschopnosť organizácií.
PÔVODY
TQM vo forme štatistickej kontroly kvality vynašiel Walter A. Shewhart. Spočiatku to bolo implementované v spoločnosti Western Electric Company vo forme vyvinutej Josephom Juranom, ktorý tam pracoval s touto metódou. TQM vo veľkom meradle demonštroval japonský priemysel prostredníctvom zásahu W. Edwardsa Deminga, ktorý sa vďaka svojej misionárskej práci v USA a na celom svete začal považovať za „otca“ kvality kontrola, kruhy kvality a pohyb kvality vo všeobecnosti.
Walter Shewhart, ktorý potom pracoval v spoločnosti Bell Telephone Laboratories, najskôr vypracoval štatistickú kontrolnú tabuľku v roku 1923; stále je po ňom pomenovaná. Svoju metódu publikoval v roku 1931 ako Ekonomická kontrola kvality vyrobeného produktu . Táto metóda bola prvýkrát predstavená v závode spoločnosti Western Electric Company v spoločnosti Hawthorn v roku 1926. Jedným z ľudí vyškolených v tejto technike bol Joseph Juran. V roku 1928 napísal brožúru s názvom Štatistické metódy použité pri výrobných problémoch . Tento pamflet bol neskôr začlenený do Príručka štatistickej kontroly kvality AT&T , stále v tlači. V roku 1951 Juran zverejnil svoj veľmi vplyvný dokument Príručka kontroly kvality .
W. Edwards Deming, vyštudovaný ako matematik a štatistik, odišiel do Japonska na príkaz amerického ministerstva zahraničia, aby pomohol Japonsku pri príprave japonského sčítania ľudu z roku 1951. Japonci už vedeli o Shewhartových metódach štatistickej kontroly kvality. Na túto tému pozvali Deminga, aby prednášal. V roku 1950 sa uskutočnila séria prednášok pod záštitou Japonského zväzu vedcov a inžinierov (JUSE). Deming si počas vojny vytvoril kritický pohľad na výrobné metódy v USA, najmä na metódy kontroly kvality. Vedenie a inžinieri kontrolovali proces; línioví pracovníci hrali malú rolu. Deming vo svojich prednáškach na SQC propagoval svoje vlastné nápady spolu s technikou, konkrétne omnoho väčšie zapojenie bežného pracovníka do procesu kvality a aplikácie nových štatistických nástrojov. Zistil, že japonský výkonný riaditeľ je vnímavý k jeho myšlienkam. Japonsko začalo proces implementácie takzvaného TQM. V roku 1954 pozvali na prednášku aj Josepha Jurana; Juran bol tiež nadšene prijatý.
Japonské použitie metódy malo významné a nepopierateľné výsledky, ktoré sa prejavili dramatickým zvýšením kvality japonských výrobkov - a japonským úspechom vo vývoze. To viedlo k rozšíreniu hnutia za kvalitu do celého sveta. Na konci 70. a 80. rokov sa americkí producenti usilovali prijať techniky kvality a produktivity, ktoré by im mohli vrátiť konkurencieschopnosť. Demingov prístup ku kontrole kvality bol v USA uznaný a sám Deming sa stal vyhľadávaným lektorom a autorom. Koncom 80. rokov sa výraz „Total Quality Management“, výraz aplikovaný na iniciatívy v oblasti kvality ponúkaný Demingom a ďalšími guru manažmentu, stal základom amerického podnikania. Ale zatiaľ čo sa hnutie za kvalitu naďalej vyvíjalo aj po svojich začiatkoch, veľa Demingových osobitných dôrazov, najmä tých, ktoré súvisia s princípmi riadenia a vzťahmi so zamestnancami, nebolo prijatých v Demingovom zmysle, ale pokračovalo ako zmena módy, napríklad napríklad k hnutiu posilniť postavenie „zamestnancov“ a zamerať „tímy“ na ústredné miesto pri všetkých činnostiach.
ZÁSADY TQM
Rôzni konzultanti a myšlienkové školy zdôrazňujú rôzne aspekty TQM, ako sa vyvíjala v priebehu času. Tieto aspekty môžu byť technické, prevádzkové alebo sociálne / manažérske.
Základné prvky TQM, ako ich objasnila Americká spoločnosť pre kontrolu kvality, sú 1) politika, plánovanie a administratíva; 2) dizajn produktu a kontrola zmeny dizajnu; 3) kontrola zakúpeného materiálu; 4) kontrola kvality výroby; 5) kontakt s používateľom a výkon v teréne; 6) nápravné opatrenie; a 7) výber, školenie a motivácia zamestnancov.
Skutočným koreňom hnutia za kvalitu, „vynálezom“, na ktorom sa skutočne zakladá, je štatistická kontrola kvality. SQC je zachovaný v TQM vo štvrtom prvku, vyššie, „kontrola kvality výroby“. Môže sa to prejaviť aj v treťom prvku, „kontrole zakúpeného materiálu“, pretože SQC môže byť predajcom uložený na základe zmluvy.
Stručne povedané, táto základná metóda vyžaduje, aby sa najskôr stanovili štandardy kvality zavedením meraní pre konkrétnu položku a tým definovali, čo predstavuje kvalitu. Merania môžu byť rozmery, chemické zloženie, odrazivosť atď. - v skutočnosti akákoľvek merateľná vlastnosť objektu. Vykonávajú sa testovacie behy na stanovenie odchýlok od základného merania (nahor alebo nadol), ktoré sú stále prijateľné. Toto „pásmo“ prijateľných výsledkov sa potom zaznamená do jedného alebo niekoľkých Shewhartových diagramov. Kontrola kvality potom začína počas samotného výrobného procesu. Neustále sa odoberajú vzorky a okamžite sa merajú, pričom merania sa zaznamenávajú do grafov. Ak merania začnú spadať mimo pásmo alebo vykazujú nežiaduci trend (nahor alebo nadol), proces sa zastaví a výroba sa zastaví, kým sa nenájdu a neodstránia príčiny rozdielov. Preto je SQC, na rozdiel od TQM, založený na kontinuálnom odbere a meraní oproti štandardnému a okamžitému nápravnému opatreniu, ak sa merania líšia od prijateľného rozsahu.
TQM je SQC - plus všetky ostatné prvky. Deming považoval všetky prvky za životne dôležité pri dosahovaní TQM. Vo svojej knihe z roku 1982 Z krízy , tvrdil, že spoločnosti musia vytvoriť zastrešujúce podnikateľské prostredie, ktoré kladie dôraz na zlepšenie produktov a služieb oproti krátkodobým finančným cieľom - spoločná stratégia japonského podnikania. Tvrdil, že ak sa vedenie bude riadiť takouto filozofiou, rôzne aspekty podnikania - počnúc školením, zlepšovaním systému až po vzťahy manažér - pracovník - by sa stali oveľa zdravšími a v konečnom dôsledku aj výnosnejšími. Ale zatiaľ čo Deming pohŕdal spoločnosťami, ktoré svoje obchodné rozhodnutia zakladali na číslach, ktoré zdôrazňovali kvantitu pred kvalitou, bol pevne presvedčený, že dobre koncipovaný systém riadenia štatistických procesov môže byť neoceniteľným nástrojom TQM. Deming argumentoval, že iba pomocou štatistík môžu manažéri presne vedieť, aké majú problémy, naučiť sa ich opraviť a merať pokrok spoločnosti v dosahovaní kvality a ďalších organizačných cieľov.
MAKING TQM PRÁCE
V modernom kontexte sa predpokladá, že TQM vyžaduje participatívne riadenie; neustále zlepšovanie procesov; a využitie tímov. Pod pojmom participatívne riadenie sa rozumie intímne zapojenie všetkých členov spoločnosti do procesu riadenia, čím sa zbavuje dôrazu na tradičné metódy riadenia zhora nadol. Inými slovami, manažéri stanovujú zásady a prijímajú kľúčové rozhodnutia iba so vstupom a vedením podriadených, ktorí budú musieť smernice implementovať a dodržiavať ich. Táto technika zlepšuje uchopenie operácií vrchným vedením a čo je dôležitejšie, je dôležitým motivačným prvkom pre pracovníkov, ktorí začnú mať pocit, že majú kontrolu a vlastníctvo procesu, na ktorom sa zúčastňujú.
Druhá charakteristika neustáleho zdokonaľovania procesu znamená uznanie malých, postupných ziskov smerom k cieľu celkovej kvality. Veľké zisky sa dosahujú malými, udržateľnými zlepšeniami z dlhodobého hľadiska. Táto koncepcia si vyžaduje dlhodobý prístup manažérov a ochotu investovať do súčasnosti pre výhody, ktoré sa prejavia v budúcnosti. Dôsledkom neustáleho zlepšovania je, že pracovníci a manažéri si v priebehu určitého obdobia vytvárajú uznanie a dôveru v TQM.
Tímová práca, tretia nevyhnutná zložka TQM, zahŕňa organizáciu krížovo funkčných tímov v rámci spoločnosti. Tento multidisciplinárny tímový prístup pomáha pracovníkom zdieľať vedomosti, identifikovať problémy a príležitosti, komplexne chápať ich úlohu v celkovom procese a zosúlaďovať ich pracovné ciele s cieľmi organizácie. Moderný „tím“ bol kedysi „kruhom kvality“, čo bola jednotka propagovaná Demingom. O kruhoch kvality sa v tomto zväzku pojednáva inde.
Pre dosiahnutie najlepších výsledkov vyžaduje TQM dlhodobý, kooperatívny, plánovaný a holistický prístup k podnikaniu, čo sa niektorým nazýva skôr „trhový podiel“ ako „ziskovosť“. Spoločnosť sa tak usiluje ovládať svoj trh získavaním a udržiavaním podielu na trhu prostredníctvom neustáleho zlepšovania nákladov a kvality - a oholí zisky, aby získala kontrolu. Prístup ziskovosti na druhej strane zdôrazňuje krátkodobé výnosy akcionárov - a čím vyššia, tým lepšia. TQM tak vyhovuje japonskej podnikovej kultúre lepšie ako americkej podnikovej kultúre. V podnikovom prostredí USA je krátkodobý veľmi dôležitý; štvrťročné výsledky sú pozorne sledované a majú vplyv na hodnotu akcií; z tohto dôvodu sa finančné stimuly používajú na dosahovanie krátkodobých výsledkov a na odmeňovanie manažérov na všetkých úrovniach. Manažéri sú preto oveľa oprávnenejší ako zamestnanci - napriek pokusom o zmenu podnikovej kultúry. Z týchto dôvodov je možné, že TQM prešla rôznymi zmenami dôrazu, takže ich rôzne implementácie sú niekedy nerozpoznateľné ako to isté. V skutočnosti sa hnutie za kvalitu v USA presunulo k iným veciam: štíhla spoločnosť (založená na zdrojoch just-in-time), Six Sigma (opatrenie kvality a súvisiace programy na jeho dosiahnutie) a ďalšie techniky.
PRAKTICKÉ TQM
Ako je zrejmé zo všetkého vyššie uvedeného, TQM, hoci vo svojom názve zdôrazňuje „kvalitu“, predstavuje skutočne filozofiu riadenia. Kvalita a cena sú v tejto filozofii ústredné, pretože sa považujú za účinné metódy získavania pozornosti zákazníka a udržiavania lojality zákazníka. Trochu diskriminujúca verejnosť je teda súčasťou rovnice. V prostredí, kde záleží iba na cene a zákazníci sa krotko zmierujú s postupným odstraňovaním služieb alebo funkcií s cieľom získať produkty čo najlacnejšie, bude stratégia menej úspešná. Nie je prekvapením, že v automobilovom priemysle, kde sú veľké investície a neúspech môže byť veľmi nákladný, dosiahli Japonci veľký nárast podielu na trhu; ale trendy v iných odvetviach - napríklad v maloobchode, kde je na zákazníkov nútená práca prostredníctvom samoobslužných lúpeží - sa zdá, že orientácia na kvalitu je menej očividná.
Z týchto dôvodov môže malý podnik, ktorý sa pozerá na prístup k podnikaniu ideálny pre svoje vlastné prostredie, dobre prispôsobiť TQM, ak vidí, že jeho klientela tento prístup odmení. Túto techniku je možné aplikovať v službách a maloobchode rovnako ľahko ako vo výrobe, aj keď meranie kvality sa bude dosahovať rôzne. TQM môže byť skutočne dobrým spôsobom pre malý podnik obklopený predajňami „Big Box“, ako osloviť presne ten malý segment spotrebiteľskej verejnosti, ktorý rovnako ako samotný podnik oceňuje vysokú úroveň služieb a vysoko kvalitné dodané výrobky. za čo najrozumnejšie ceny.
cuantos años tiene matt barkley
BIBLIOGRAFIA
Basu, Ron a J. Nevan Wright. Kvalita za hranicou Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Z krízy . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.
Juran, Joseph M. Architekt kvality . McGraw-Hill, 2004.
„Život a príspevky Josepha M. Jurana.“ Carlson School of Management, University of Minnesota. Dostupné z http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Získané 12. mája 2006.
Montgomery, Douglas C. Úvod do štatistickej kontroly kvality . John Wiley & Sons, 2004.
„Učenie.“ Inštitút W. Edwardsa Deminga. dostupné z http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Získané 12. mája 2005.
Youngless, Jay. „Mylná predstava o celkovej kvalite.“ Kvalita vo výrobe . Január 2000.
